Mengenakan “Topeng di Tempat Kerja:” Performativitas Kepemimpinan Perempuan dalam Organisasi Kontemporer

ABSTRAK
Penelitian menunjukkan bahwa konsep “kepemimpinan yang sukses” sangat mengakar dalam stereotip maskulin. Pemimpin perempuan terperangkap dalam dikotomi yang bergulat dengan karakteristik yang dianggap “maskulin” (misalnya, kepercayaan diri, otoritas, legitimasi, dll.) sementara karakteristik yang dianggap lebih “feminin” dianggap kurang memiliki gravitas yang diperlukan yang diharapkan dari para pemimpin senior dan dengan demikian perempuan yang mewujudkan ini mungkin tidak dianggap kuat atau efektif dalam kepemimpinan mereka. Meskipun banyak penelitian di bidang ini berfokus pada pemimpin perempuan yang berjuang untuk mendamaikan dikotomi ini, sebaliknya, makalah ini menggambarkan penelitian yang menunjukkan cara yang kuat dan agenik di mana pemimpin perempuan memberlakukan kepemimpinan gender. Rincian temuan muncul dari sebuah penelitian yang berusaha untuk mengeksplorasi pengalaman kepemimpinan yang dijalani dari 66 perempuan. Mengacu pada teori Butlerian, makalah ini mengeksplorasi gagasan performativitas dalam konteks kepemimpinan perempuan. Teori Butlerian mendasari gagasan bahwa perilaku gender tertentu sebenarnya tidak “alami”, dan bahwa perilaku gender yang dipelajari (yaitu, apa yang umumnya dikaitkan dengan feminitas dan maskulinitas) adalah semacam tindakan, sebuah pertunjukan. Temuan menunjukkan bahwa banyak pemimpin perempuan dianggap agen dan strategis dalam mengadopsi topeng dan menampilkan sifat “maskulin” sebagaimana yang dibutuhkan agar dapat diterima sebagai pemimpin yang efektif. Temuan yang disajikan dapat bermanfaat bagi para pemimpin yang sudah mapan maupun yang baru muncul, organisasi yang ingin mempertahankan dan mengembangkan pemimpin perempuan mereka, dan, secara lebih luas, para peneliti, praktisi, dan akademisi yang mengeksplorasi interseksionalitas kepemimpinan, identitas, dan gender.

1 Pendahuluan
Meskipun telah terjadi kemajuan dalam representasi perempuan dalam posisi kepemimpinan, masih terdapat sejumlah hambatan yang dihadapi perempuan dengan aspirasi kepemimpinan. Penelitian menunjukkan adanya bias pro-laki-laki yang berkelanjutan (di mana kinerja dan sifat laki-laki dipuji dibandingkan dengan perempuan) (Henningsen et al. 2022 ); budaya kerja dan/atau organisasi diskriminatif (kurangnya dukungan keseimbangan kerja-kehidupan bagi perempuan yang mungkin menjadi pengasuh atau memiliki tanggungan) (DeSimone 2020 ); dan kurangnya dukungan untuk pemimpin perempuan dari jaringan dan mentor (Chauhan dan Mishra 2021 ). Dengan demikian, konsep kepemimpinan yang sukses terus mengakar dalam stereotip maskulin (Pafford dan Schaefer 2017 ) dan perjuangan internal perempuan dengan kepercayaan diri telah terdokumentasi dengan baik (Offermann et al. 2020 ).

Mengingat bahwa konsep kepemimpinan terus memiliki konotasi maskulin yang terkait dengannya dan tantangan yang dihadapi para pemimpin perempuan memperkuat gagasan bahwa sebagai seorang perempuan mereka tidak cocok untuk menjadi seorang pemimpin, tidak mengherankan bahwa ketegangan muncul bagi para pemimpin perempuan. Salah satu ketegangan tersebut terkait dengan pekerjaan identitas dan muncul dari ketidaksesuaian antara narasi kepemimpinan dan konstruksi identitas gender perempuan itu sendiri (Meister et al. 2017 ). Para pemimpin perempuan terperangkap dalam dikotomi menavigasi karakteristik yang dianggap idealnya “maskulin” sementara karakteristik yang dianggap lebih “feminin” dianggap kurang memiliki gravitas yang diharapkan dari para pemimpin senior, dan akibatnya perempuan yang mewujudkan ini mungkin tidak dianggap kuat atau efektif dalam kepemimpinan mereka (Kark et al. 2023 ). Dengan demikian, untuk menjadi pemimpin yang sukses, seorang perempuan harus menavigasi ketegangan dalam identitas mereka sendiri saat mereka bekerja untuk mendamaikan apa artinya menjadi seorang perempuan dengan apa artinya menjadi seorang pemimpin dalam apa yang masih dalam banyak hal merupakan “dunia laki-laki” (Zheng et al. 2018 ).

Melihat kepemimpinan dari perspektif sifat-sifat gender, beberapa ahli teori mengklaim bahwa sifat-sifat feminin menawarkan keuntungan bagi perempuan dibandingkan dengan rekan-rekan laki-laki mereka dalam kepemimpinan (Offermann dan Foley 2020 ). Ini termasuk atribut-atribut seperti keterampilan komunikasi (Aldrich dan Lotito 2020 ; Wilson dan Newstead 2022 ), keterampilan interpersonal (Blake et al. 2022 ), dan keterampilan kolaboratif (Mashele dan Alagidede 2022 ). Yang juga ditonjolkan dalam literatur adalah kualitas-kualitas yang dikatakan dimiliki oleh para pemimpin perempuan termasuk kebaikan (Blake et al. 2022 ), kerendahan hati (Valerio 2022 ), kesopanan (Wijayanti et al. 2022 ), empati (Mashele dan Alagidede 2022 ), dan menjadi lebih berorientasi pada orang secara keseluruhan (Gartzia dan Baniandrés 2016 ). Perempuan juga sering dikaitkan dengan gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif (Offermann dan Foley 2020 ) dan transformasional daripada laki-laki (Campuzano 2019 ). Mereka juga secara stereotip dipandang lebih kooperatif (Bhatti dan Ali 2021 ), demokratis (Park 2022 ), tunduk, baik hati, dan suportif (Tremmel dan Wahl 2023 ). Meskipun atribut-atribut ini dapat membantu dalam mencapai hasil kepemimpinan, dapat dikatakan bahwa mereka masih belum terkait kuat dengan kepemimpinan yang sukses. Dengan kata lain, sementara perempuan dapat menampilkan dan memanfaatkan beberapa (atau semua) karakteristik ini, seperti yang akan dibahas selanjutnya, ini tidak selalu terkait dengan kepemimpinan yang sukses dan dengan demikian lebih mungkin meningkatkan tingkat perselisihan identitas yang dialami oleh perempuan dalam upaya mereka untuk mengukir identitas profesional sebagai seorang pemimpin.

Sebagai perbandingan, pemimpin yang sukses umumnya dikaitkan dengan sifat-sifat “maskulin” seperti berwibawa, kuat, tegas, toleran terhadap risiko, dan karismatik (Chin 2020 ). Pemimpin yang sukses dianggap sebagai orang yang berjiwa wirausaha dan memiliki otoritas dan legitimasi (Eagly 2005 ). Faktanya, penghargaan terhadap kepemimpinan “maskulin” begitu tinggi, sehingga ditemukan bahwa hal itu dapat memprediksi kerja sama, rasa hormat, dan kepercayaan para pengikut (Bierema 2016 ; Gartzia dan Van Knippenberg 2016 ), khususnya di negara-negara Barat (Faizan et al. 2018 ). Misalnya, di Kanada dan Inggris, karyawan ditemukan memiliki preferensi yang lebih tinggi terhadap gaya kepemimpinan “maskulin” dibandingkan dengan negara-negara berkembang (Faizan et al. 2018 ).

Mengingat nilai dan rasa hormat yang terkait dengan sifat kepemimpinan maskulin (baik yang efektif atau tidak) (Card 2021 ), maka tidak mengherankan jika banyak perempuan mengadopsi topeng maskulinitas dalam kepemimpinan mereka untuk meningkatkan pengaruh, legitimasi, dan peluang yang tersedia bagi mereka. Namun, seperti yang akan ditunjukkan oleh makalah ini, mengenakan topeng itu pada dasarnya rumit. Ketika pemimpin perempuan mewujudkan atau menunjukkan sifat maskulin yang dikaitkan dengan kepemimpinan yang efektif, reaksinya bisa berjalan dua arah; beberapa perempuan dipuji karena kepemimpinan “maskulin” mereka yang efektif, yang lain dikritik karena tidak cukup feminin atau terlalu maskulin (Berdahl et al. 2018 ; Dunlop dan Scheepers 2023 ; Tischner et al. 2021 ). Seperti yang dijelaskan Bierema ( 2016 ), pemimpin perempuan harus menghindari tampil terlalu “maskulin” atau terlalu “feminin” sambil secara bersamaan mempersonifikasikan pemimpin “ideal” (laki-laki) dengan menunjukkan sifat-sifat maskulin. Menjelajahi ruang kepemimpinan gender yang tidak menentu ini merupakan usaha yang rumit dan meskipun penelitian telah difokuskan pada studi tentang dikotomi yang dihadapi para pemimpin perempuan, masih ada kesenjangan dalam memahami cara-cara di mana perempuan mewujudkan pelaksanaan kepemimpinan dalam konteks gender. Penelitian ini secara khusus berupaya memahami performativitas kepemimpinan oleh perempuan dengan menanyakan tindakan apa yang dilakukan oleh para pemimpin perempuan dan apa yang mendorong tindakan-tindakan ini serta mengungkap ketegangan yang muncul.

Makalah ini mendokumentasikan temuan yang muncul dari wawancara mendalam dengan 66 pemimpin perempuan. Temuan tersebut menyoroti tindakan yang dilakukan para pemimpin ini untuk menjadi lebih “maskulin” dalam kepemimpinan mereka, serta menunjukkan apa yang mendorong perilaku ini dan perjuangan yang muncul dari performativitas. Yang terpenting, temuan tersebut melampaui hal ini, untuk menyoroti agensi pribadi yang ditampilkan dalam performativitas kepemimpinan oleh para perempuan ini, yang menunjukkan pemikiran strategis, fleksibilitas, kontekstualisasi, dan konsistensi dalam kinerja.

Melalui penggunaan teori performativitas sebagai lensa untuk membahas kepemimpinan gender, makalah ini juga membahas kesenjangan utama dalam beasiswa tersebut. Pertama, teori performativitas Butler, meskipun populer dalam literatur gender dan feminis, tidak diterapkan secara luas dalam konteks kepemimpinan. Lebih jauh, meskipun sebagian besar wacana kepemimpinan mengeksplorasi sifat, kualitas, dan gaya (Tischner et al. 2021 ), sedikit penelitian yang secara kritis menyelidiki bagaimana kepemimpinan itu sendiri dibangun dan dilakukan secara sosial, khususnya melalui lensa gender (Kapasi et al. 2016 ). Studi kepemimpinan tradisional sering kali gagal untuk mengatasi tekanan performatif yang dihadapi perempuan dalam mewujudkan peran kepemimpinan, seperti menavigasi ekspektasi masyarakat, stereotip, dan ikatan ganda yang menuntut tampilan otoritas dan feminitas secara bersamaan (Muhr dan Sullivan 2013 ). Dengan menggunakan kerangka kerja Butler, penelitian ini menyoroti sifat kepemimpinan gender yang bersifat iteratif dan bergantung pada konteks, menjembatani kesenjangan teoritis yang kritis dan menawarkan wawasan ke dalam proses yang cair, diperebutkan, dan dinamis yang melaluinya perempuan memberlakukan dan menegosiasikan identitas kepemimpinan mereka.

Singkatnya, makalah ini menggunakan teori performativitas untuk mengeksplorasi cara-cara di mana para pemimpin perempuan mengadopsi topeng maskulinitas dan menjalankan gender sebagai cara untuk meraih keberhasilan atau memajukan peran kepemimpinan mereka. Pertama-tama, teori dan metodologi akan dibahas sebelum temuan-temuan yang disajikan untuk menunjukkan berbagai cara di mana para pemimpin perempuan yang diwawancarai sebagai bagian dari studi ini secara strategis menjalankan kepemimpinan yang berlandaskan gender. Implikasi dan wawasan yang berkaitan dengan agensi mereka dan tindakan-tindakan yang dipertimbangkan akan dieksplorasi di bagian diskusi sebelum pernyataan penutup disajikan.

2 Latar Belakang Teoritis
2.1 Kepemimpinan, Gender, dan Stereotip
Penelitian tentang kepemimpinan dari perspektif gender selama lebih dari dua dekade telah menunjukkan bahwa apa yang menjadi pemimpin yang “sukses” lebih cenderung dikaitkan dengan karakteristik maskulin daripada feminin (Erikson dan Josefsson 2023 ). Sebagian besar penelitian terus berfokus pada perbedaan/persamaan relatif antara pemimpin pria dan wanita (Eichenauer et al. 2022 ; Shen dan Joseph 2021 ) sehingga memperkuat stereotip gender, seperti pemimpin wanita yang partisipatif, dan pemimpin relasional dan pria yang transaksional dan berorientasi pada tugas (Dwiri dan Okatan 2021 ). Hal ini memengaruhi perempuan dalam mencapai posisi kepemimpinan dan peran pengambilan keputusan utama (Badura et al. 2018 ; Castaño et al. 2019 ). Konsekuensi negatif dari bias gender meliputi: preferensi terhadap laki-laki daripada perempuan dalam proses perekrutan pemimpin (Diehl et al. 2020 ), penilaian kinerja karyawan yang kurang baik (Offermann et al. 2020 ), lebih sedikit kesempatan promosi, dan ekspektasi kinerja yang lebih tinggi terhadap perempuan (Shen dan Joseph 2021 ).

Penelitian tentang penampilan kepemimpinan memberikan contoh kuat tentang penguatan stereotip gender. Meskipun pemimpin perempuan memiliki kekuatan posisional, mereka tetap terpinggirkan karena tubuh “feminin” mereka tetap “tidak pada tempatnya” dalam konteks organisasi (Mavin dan Grandy 2016 ). Sczesny et al. ( 2006 ) menemukan bahwa sebagian besar peserta ketika diperlihatkan gambar pemimpin pria dan wanita mengasosiasikan kompetensi kepemimpinan dengan rangsangan maskulin. Chin ( 2019 ) berpendapat bahwa perempuan sering kali dapat menghadapi kritik untuk pakaian mereka khususnya — yang ditentukan oleh mode mereka dan, dalam banyak kasus, daya tarik mereka. Banyak yang berpendapat bahwa fokus pada penampilan dan busana tidak terlihat jelas di bidang politik dengan para pemimpin perempuan menerima perhatian berlebihan pada penampilan mereka, khususnya perhatian negatif (Van der Pas dan Aaldering 2020 ). Mengingat sifat publik dari posisi kepemimpinan politik, umpan balik negatif tentang penampilan pemimpin perempuan cenderung mengirimkan pesan yang kuat kepada para pemimpin perempuan yang bercita-cita tinggi secara umum. Seperti yang akan dibahas kemudian, meskipun penampilan dapat diartikan sebagai tantangan bagi kemajuan perempuan dalam kepemimpinan, penampilan juga memberikan kesempatan bagi agensi performatif.

2.2 Menanggapi Bias
Stereotip dan bias gender menghasilkan perasaan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin, seorang perempuan perlu mengubah aspek-aspek dirinya. Misalnya, pemimpin perempuan merasa tertekan untuk menekan emosi mereka karena mereka tahu itu dapat memengaruhi cara orang lain memandang mereka (Abraham 2021 ). Perempuan ditemukan merasakan kebutuhan atau diberitahu untuk memiliki “kulit yang keras” (Murphy et al. 2021 ) dan “menahannya” (Adams-Harmon dan Greer-Williams 2021 ) dalam kepemimpinan mereka agar efektif. Hal ini diperparah bagi para pemimpin perempuan yang berurusan dengan interseksionalitas gender dan ras seperti yang ditunjukkan dalam penelitian kepemimpinan yang muncul dalam kaitannya dengan perempuan Asia Amerika dan perempuan di Hong Kong (Chin, 2019 ). Meskipun mengakui bahwa bias rasial dapat memperparah tantangan yang dihadapi oleh calon pemimpin perempuan, mengatasi hal ini berada di luar cakupan makalah saat ini dan fokusnya akan pada tantangan yang berkaitan dengan bias gender. Brescoll ( 2016 ) menjelaskan bahwa salah satu stereotip gender yang paling kuat dalam budaya Barat adalah keyakinan bahwa perempuan lebih emosional daripada laki-laki. Meskipun demikian, penelitian gender dan kepemimpinan yang terbatas mengeksplorasi stereotip emosi. Brescoll ( 2016 ) mengklaim bahwa stereotip perempuan yang emosional menghadirkan hambatan yang signifikan terhadap kemampuan pemimpin perempuan untuk maju dan berhasil dalam peran kepemimpinannya.

Selain menekan emosi, para pemimpin perempuan sering merasa tertekan untuk mengurangi sifat-sifat mereka yang dianggap khas “feminin;” misalnya, kebaikan, kepedulian, dan kepekaan karena takut akan persepsi negatif dari orang lain (Athanasopoulou et al. 2018 ). Beberapa perempuan dikatakan bertindak lebih jauh dengan mengurangi suara dan tingkah laku mereka agar tidak tampak terlalu “feminin” (Romero 2021 ). Mengeksplorasi isu-isu kepercayaan diri para pemimpin perempuan di dunia akademis, Herbst ( 2020 ) menemukan banyak yang mengurangi sifat-sifat feminin mereka dengan percaya bahwa mereka dianggap sebagai “kelemahan.” Selain itu, beberapa pemimpin juga berusaha meniru kepemimpinan “maskulin” untuk memainkan permainan dan mencapai kemajuan dan kesuksesan karier (Herbst 2020 ).

2.3 Dilema Peran Pemimpin Perempuan
Mengingat bahwa konsep “perempuan” dan “ibu” umumnya terhubung dalam konteks masyarakat yang lebih luas, para pemimpin perempuan mungkin mengalami dilema peran. Ciri-ciri yang umumnya melekat pada ibu mencakup pengasuhan (misalnya, pengasuhan), yang, seperti yang telah kami kemukakan sebelumnya, tidak terkait erat dengan pemimpin yang sukses. Tidak mengherankan banyak perempuan memilih untuk menyembunyikan peran dan tanggung jawab mereka di luar tempat kerja karena mereka merasa bahwa pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka bertentangan, dan mereka harus memilih antara satu atau yang lain untuk menjadi sukses. Meskipun beberapa orang mungkin berpendapat bahwa ini tidak lagi menjadi masalah, penelitian menunjukkan bahwa pilihan itu “terus mengganggu generasi perempuan lain di seluruh dunia” (Milton 2018 ). Dalam Survei Kepemimpinan Global IESE 2018 yang dilakukan di 34 negara OECD, ditemukan bahwa jumlah perempuan dalam kepemimpinan terus secara signifikan lebih rendah daripada pria dan banyak perempuan menghadapi hambatan sebagai ibu. Beberapa perusahaan diketahui takut mempekerjakan perempuan usia subur untuk posisi kepemimpinan hanya karena kemungkinan mereka memiliki anak, yang berarti setiap perempuan berusia 20-an hingga 40-an yang dianggap subur mungkin mendapati diri mereka dihalangi dari peran tertentu (Jimenez dan Chinchilla 2018 ). Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa banyak yang memilih untuk menyembunyikan aspek kehidupan pribadi mereka ini. Memang, mencoba menyeimbangkan domain pekerjaan dan nonpekerjaan, atau menyembunyikan aspek-aspek ini, dapat mengakibatkan perempuan mengalami dampak psikososial negatif sehubungan dengan ketidakpuasan kerja dan harga diri yang rendah, atau dampak ekonomi dan karier seperti kemajuan karier (Athanasopoulou et al. 2018 ).

2.4 Performativitas dalam Literatur Kepemimpinan
Dasar dari penelitian yang dibahas sebelumnya adalah asumsi bahwa gender adalah sesuatu yang “dimiliki” atau “adalah” orang dan bukan sesuatu yang “mereka lakukan” (H. Liu et al. 2015 ). Pendekatan ini mereduksi gender menjadi karakteristik esensialis dan dapat melanggengkan biner gender yang tidak membantu (H. Liu et al. 2015 ). Dapat dikatakan bahwa mengonseptualisasikan gender dalam konteks kinerja memposisikannya kembali sebagai sesuatu yang dilakukan seseorang dan bukan apa yang “mereka miliki” atau “adalah” (T. Liu et al. 2020 ) dan menyediakan ruang untuk agensi yang lebih besar dalam perwujudan kepemimpinan terlepas dari gender.

Penelitian telah mempertimbangkan cara-cara gender dilakukan (Butler 1988 , 1999 ; Bruni et al. 2004 ). Sebagai landasan, teori performativitas feminis yang diartikulasikan oleh Butler ( 1988 , 1999 ) dan diadaptasi oleh yang lain (Bruni et al. 2004 ) mengonseptualisasikan gender sebagai praktik sosial yang bertentangan dengan sesuatu yang bawaan dan biologis. Butler et al. ( 1993 ) memandang gender sebagai identitas yang tidak alami maupun stabil. Identitas apa pun bisa jadi tidak pasti (Alvesson dan Willmott 2002 ) dan karenanya perlu terus-menerus dibentuk melalui praktik dan tindakan yang berulang (Butler 1988 ), memanfaatkan sumber daya simbolis (McAdams 1996 ) untuk memperkuat identitas. Berdasarkan ini, penelitian kepemimpinan telah menunjukkan cara-cara di mana kepemimpinan merupakan kinerja yang diwujudkan (Binns 2010 ).

2.5 Performativitas dalam Konteks Kepemimpinan
Teori performativitas Butler sebelumnya telah diterapkan dalam penelitian kepemimpinan untuk meneliti bagaimana identitas dan praktik kepemimpinan dibangun dan dilaksanakan (Jenkins dan Finneman 2018 ). Menurut de Souza et al. ( 2016 ), gagasan performativitas Butler memberikan sudut pandang kritis untuk mengeksplorasi bagaimana kepemimpinan dilakukan, bergender, dan dibangun secara sosial dalam organisasi.

Teori Butler khususnya relevan dalam menganalisis kepemimpinan gender dan bagaimana ekspektasi gender memengaruhi kepemimpinan (Muhr dan Sullivan 2013 ; Tyler 2019 ), namun teori ini tidak diadopsi secara luas dalam literatur kepemimpinan. Mengingat bahwa norma-norma kepemimpinan tradisional sering kali selaras dengan sifat-sifat yang secara stereotip “maskulin”, tidaklah mengherankan bahwa pemimpin perempuan dan nonbiner mengalami tantangan dalam menavigasi norma-norma ini, karena kinerja mereka sering kali dinilai berdasarkan ekspektasi gender, baik yang sesuai dengan atau menyimpangkan norma-norma ini (Ford et al. 2017 ; Pullen dan Vachhani 2018 ). Performativitas juga dikatakan menyediakan sarana untuk mengkritik dinamika kekuasaan yang melekat dalam kepemimpinan (Spicer et al. 2016 ). Kinerja kepemimpinan dapat dibatasi oleh wacana normatif yang mendikte apa yang “dihitung” sebagai kepemimpinan yang efektif (meminggirkan pendekatan yang lebih kolaboratif dan empatik) (Fine 2016 ); Namun, konsep subversi performatif—gagasan bahwa pengulangan dapat menantang dan mengganggu norma—menawarkan cara untuk membayangkan praktik kepemimpinan yang lebih inklusif dan beragam (Niesche dan Gowlett 2019 ). Pendekatannya yang unik terhadap kepemimpinan yang bergender menawarkan wawasan yang menonjol tentang sifat kepemimpinan yang dibangun secara sosial.

Namun, penting untuk dicatat bahwa tindakan performatif yang bergender akan bervariasi di berbagai konteks budaya dan generasi karena perbedaan norma, nilai, dan konstruksi historis masyarakat seputar gender dan kepemimpinan (Hancock dan Tyler 2007 ). Misalnya, ekspektasi budaya dalam masyarakat kolektivis mungkin menekankan gaya kepemimpinan komunal dan relasional untuk perempuan (Marano et al. 2022 ), sedangkan generasi muda dalam budaya yang lebih individualistis (seperti yang ditemukan di negara-negara demokrasi Barat seperti Amerika Serikat atau Australia) dapat menantang norma gender tradisional dengan mengadopsi pendekatan yang beragam dan fleksibel terhadap kinerja kepemimpinan (T. Liu et al. 2020 ).

2.6 Agensi dan Performativitas
Melihat kepemimpinan sebagai kinerja yang diwujudkan dan bagian dari pekerjaan identitas yang sedang berlangsung memungkinkan eksplorasi alternatif tentang cara perempuan dapat memanfaatkan sifat kepemimpinan “maskulin” untuk memberlakukan identitas pemimpin yang kompeten dan sukses. Ross-Smith dan Huppatz ( 2010 , 550, 551) menemukan bahwa manajer senior perempuan yang terlibat dalam studi Australia mereka sering memanfaatkan “disposisi feminin … untuk menavigasi batas-batas bidang yang didirikan oleh laki-laki.” Meskipun beberapa ahli teori berpendapat bahwa dengan melakukan hal itu, perempuan memperkuat stereotip maskulin kepemimpinan (Davies et al. 2020 ), yang lain melihat kekuatan dalam mengadopsi sifat maskulin normatif untuk melakukan kepemimpinan berdasarkan situasi dan konteks (Zoon dan Ashfaq 2022 ). Holmes ( 2006 , 67) berpendapat bahwa “dengan mengambil alih strategi tersebut, perempuan berkontribusi untuk menghilangkan gender mereka dan memperjelas bahwa mereka adalah alat kepemimpinan diskursif dan bukan secara eksklusif wacana laki-laki.” Holmes ( 2006 , 64) lebih lanjut menyatakan bahwa pemimpin laki-laki dan perempuan dapat “memanfaatkan berbagai sumber daya diskursif gender sesuai dengan kebutuhan kontekstual mereka” (lihat juga Katila dan Eriksson 2013 ). Gagasan tentang gender dan kepemimpinan sebagai sesuatu yang “dilakukan” atau ditampilkan secara diskursif dalam konteks tertentu merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan (Katila dan Eriksson 2013 ; Sandager 2021 ).

Mengingat penekanan pada “kinerja” dan “melakukan,” ada baiknya untuk membongkar perwujudan kepemimpinan dalam konteks agensi. Secara stereotip, laki-laki dianggap memiliki karakteristik agen yang menggambarkan mereka sebagai ambisius, dominan, kuat, mandiri, percaya diri, dan berwibawa (Tremmel dan Wahl 2023 ). Stereotip seputar pemimpin perempuan sering kali berhubungan dengan karakteristik yang lebih “komunal” termasuk mereka yang suka menolong, baik hati, simpatik, sensitif, mengasuh, dan lembut (Koburtay et al. 2019 ). Selain karakteristik ini, perempuan sering kali dipandang kurang agen dalam kepemimpinan mereka dibandingkan dengan laki-laki (Hentschel et al. 2019 ). Dengan agensi yang kongruen dengan kepemimpinan yang sukses, laki-laki sering kali dipandang lebih cocok untuk posisi kepemimpinan (Lemoine dan Blum 2021 ). Sebaliknya, pemimpin perempuan tidak dianggap sebagai agen dan ini dapat mengakibatkan hasil yang negatif (Vroman dan Danko 2020 ). Namun, pemimpin perempuan yang menunjukkan karakteristik agensi dianggap kurang disukai (Eichenauer et al. 2022 ), kurang mudah dipekerjakan (Dwivedi et al. 2021 ), dan cenderung mengalami prasangka (Vroman dan Danko 2020 ). Dengan demikian, agensi memiliki banyak kelebihan bagi perempuan.

Mengenai agensi, dalam konteks makalah ini, kami mendefinisikannya sebagai kapasitas perempuan untuk menegaskan diri, menguasai, kompeten, dan mandiri (Nett et al. 2022 ). Agensi dikaitkan dengan dominasi, potensi, pengaruh, dan pemikiran strategis mereka sehubungan dengan tindakan, pengambilan keputusan, dan pengejaran tujuan mereka. Salah satu cara pemimpin perempuan memberlakukan agensi mereka adalah dengan menciptakan identitas kepemimpinan gender mereka sendiri melalui penggunaan topeng “maskulinitas” yang strategis. Para pemimpin perempuan ini terus-menerus dan secara dinamis menavigasi situasi dan konteks untuk menentukan cara beroperasi dalam apa yang masih merupakan “dunia laki-laki.” Atau, seperti yang disarankan Lee dan Logan ( 2019 ), agensi dapat merujuk pada cara perempuan menantang, menolak, menggulingkan, atau mendapatkan jalan masuk ke lembaga-lembaga tempat mereka diabaikan, dikecualikan, atau dirugikan. Pendekatan kami berfokus pada perlawanan para pemimpin perempuan terhadap norma-norma gender dan pembalikan norma-norma tersebut, yang memungkinkan mereka dipandang sebagai agen instrumental dari identitas dan kepemimpinan mereka sendiri (Hentschel et al. 2019 ; Jenkins dan Finneman 2018 ).

Makalah ini berargumen bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan di area ini dengan mempertimbangkan representasi gender yang terus-menerus dari para pemimpin dan keaslian (H. Liu et al. 2015 ). Kami mengacu pada konsep performativitas untuk menunjukkan bahwa “melakukan” gender mengharuskan para pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma gender agar menjadi pemimpin yang sah (Eagly 2005 ). Eagly ( 2005 ) mengidentifikasi bagaimana para pemimpin perempuan sering diperlakukan sebagai “orang luar,” menghadapi kesulitan yang lebih besar daripada laki-laki dalam mengamankan kepercayaan dan penerimaan pengikut mereka sebagai pemimpin.

Tentu saja, meskipun tepat, teori performativitas Butler bukannya tanpa keterbatasan. Salah satu kritik utama adalah sifatnya yang abstrak, yang menurut beberapa orang membuatnya sulit untuk diterapkan secara empiris atau pada praktik sosial tertentu (Boucher 2006 ). Kritikus berpendapat bahwa fokus Butler pada konstruksi diskursif mengabaikan kondisi material dan struktural yang membentuk identitas dan kekuasaan, yang berpotensi meminimalkan ketidaksetaraan sistemik termasuk faktor ekonomi atau kelembagaan (Gotsis et al. 2015 ; Salih 2002 ). Selain itu, penekanan performativitas pada pengulangan dan subversi telah dikritik karena meremehkan kendala yang dihadapi individu ketika menantang norma-norma dominan, khususnya untuk kelompok terpinggirkan dengan agensi terbatas (Lloyd 2007 ). Yang lain telah mencatat bahwa ketergantungan Butler pada tindakan linguistik dan performatif berisiko mengabaikan dimensi identitas yang diwujudkan, afektif, dan relasional (Ahmed 2016 ).

Terlepas dari keterbatasannya, performativitas menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk menganalisis bagaimana para pemimpin perempuan menavigasi dan “melakukan” kepemimpinan yang efektif dalam batasan gender dan normatif. Penekanan Butler pada sifat identitas yang berulang dan diskursif menyoroti bagaimana para pemimpin perempuan membangun kepemimpinan melalui tindakan berulang yang selaras dengan atau menolak norma-norma dominan, menyoroti cara-cara halus mereka menegosiasikan otoritas dan keaslian dalam ruang yang didominasi laki-laki (Butler 1999 ; Lloyd 2007 ). Meskipun kritik bahwa performativitas mengabaikan struktur material dan institusional adalah valid, mengintegrasikan wawasan Butler dengan kesadaran akan faktor-faktor sistemik memperkaya analisis, memungkinkan pemahaman yang bernuansa tentang bagaimana praktik yang diwujudkan, dimensi afektif, dan dinamika relasional membentuk kinerja kepemimpinan (Ahmed 2016 ). Pendekatan ini sangat berharga dalam mengungkap kompleksitas kepemimpinan perempuan, di mana tindakan performatif sering kali bersinggungan dengan harapan akan feminitas, kekuasaan, dan profesionalisme.

Meskipun penelitian sebelumnya telah menyoroti ketidaksesuaian antara narasi kepemimpinan tradisional dan konstruksi identitas gender perempuan, makalah ini memajukan wacana dengan memberikan wawasan empiris tentang bagaimana para pemimpin perempuan secara aktif melakukan kepemimpinan gender untuk mendamaikan ketegangan ini. Dengan mendokumentasikan tindakan strategis dan kontekstual dari performativitas “maskulin” yang diadopsi oleh para pemimpin perempuan dan perjuangan mereka untuk menyeimbangkan otoritas dengan harapan masyarakat terhadap feminitas, makalah ini menunjukkan sifat dinamis dan iteratif dari pekerjaan identitas ini. Yang terpenting, makalah ini juga mengalihkan fokus ke agensi para pemimpin perempuan, yang menunjukkan bagaimana mereka menjalankan fleksibilitas dan kesadaran kontekstual dalam melakukan kepemimpinan. Dengan demikian, penelitian ini tidak hanya menjembatani kesenjangan teoritis dalam penggunaan performativitas dalam studi kepemimpinan tetapi juga memberikan wawasan praktis tentang realitas hidup para pemimpin perempuan, yang menawarkan pemahaman yang lebih bernuansa tentang interaksi antara gender, identitas, dan kepemimpinan.

3 Bahan dan Metode
Seperti yang direkomendasikan untuk penelitian eksploratif (Neuman 2013 ), kami menggunakan purposive sampling dalam menargetkan dan memilih partisipan yang kami yakini akan memberikan wawasan yang berguna tentang performativitas kepemimpinan perempuan, yaitu para pemimpin perempuan. Kami membatasi cakupan penelitian ke dua wilayah geografis dengan beberapa kesamaan di antara keduanya (Amerika Serikat dan Australia). Kami mencari partisipan di wilayah-wilayah ini yang mengidentifikasi diri sebagai perempuan, memiliki tanggung jawab kepemimpinan, dan yang muncul sebagai pemimpin atau yang memiliki pengalaman kepemimpinan yang luas. Sebanyak 66 pemimpin perempuan berpartisipasi dalam penelitian ini. Tiga puluh tiga partisipan berasal dari AS dan 33 dari Australia. Dalam kelompok Australia, 16 di antaranya adalah milenial dan 17 Generasi X (disebut GenX dalam makalah ini); partisipan ini diawali dengan “A” (misalnya, A-XF atau A-MF). Dalam kelompok AS, 15 adalah GenX dan 17 adalah milenial, partisipan ini diawali dengan “U” (misalnya, U-MF atau U-XF). Generasi milenium (lahir antara tahun 1981 dan 1996) semuanya dikenal sebagai talenta berkinerja tinggi, dan beberapa telah atau sedang dipercepat dalam organisasi mereka. Setiap pemimpin perempuan muda memiliki minimal satu gelar. Perempuan GenX semuanya berusia antara awal 40-an dan pertengahan 50-an dengan kualifikasi tersier (banyak gelar ganda) dan pelatihan pengembangan kepemimpinan. Pemimpin perempuan GenX memiliki minimal 20 tahun dalam kehidupan korporat. Banyak yang memiliki anak dan peran senior penuh waktu dan harus menjalani cuti hamil, menjadi ibu muda sambil memajukan karier mereka. Dengan menggabungkan dua kelompok yang sangat berbeda, mereka yang muncul sebagai pemimpin dan mereka yang telah bekerja lebih lama dan memiliki lebih banyak pengalaman kepemimpinan, studi ini bertujuan untuk menangkap keragaman perspektif.

Melibatkan perempuan muda yang muncul sebagai pemimpin dan mereka yang memiliki pengalaman kepemimpinan yang luas sangat penting untuk menangkap sifat dinamis dari performativitas kepemimpinan perempuan. Gaya kepemimpinan dapat bervariasi antar generasi karena pengaruh masyarakat, latar belakang pendidikan, dan ekspektasi tempat kerja yang berbeda (Cogin 2012 ). Pemimpin yang lebih muda mewujudkan tren seperti inklusivitas dan kemampuan beradaptasi, sedangkan pemimpin yang berpengalaman menawarkan wawasan tentang praktik yang mapan dan dinamika kepemimpinan gender jangka panjang (Anderson et al. 2017 ). Pendekatan ini juga memungkinkan kami untuk mengeksplorasi bagaimana aspek performatif kepemimpinan muncul dalam kaitannya dengan waktu dan tonggak karier (Day et al. 2014 ).

Studi kami tentang performativitas kepemimpinan perempuan juga mengacu pada penelitian mapan yang menyoroti pentingnya konteks budaya, masyarakat, dan organisasi dalam membentuk praktik dan persepsi kepemimpinan (Ayman dan Korabik 2010 ; Bhatti dan Ali 2021 ). Kami memandang Australia dan Amerika Serikat sebagai latar yang saling melengkapi untuk pemeriksaan ini karena kedua negara memiliki kesamaan dalam hal menjadi negara Barat, negara maju dengan sistem politik yang demokratis, dan ekonomi yang digerakkan oleh pasar. Konteks bersama ini dipandang memberikan dasar untuk perbandingan praktik kepemimpinan dan isu-isu seputar kepemimpinan gender.

Bahasa Indonesia: Setelah persetujuan etika institusional yang sesuai, partisipan direkrut dengan mengajukan seruan untuk ekspresi minat di antara jaringan dan menggunakan media sosial dan kemudian memanfaatkan teknik snowballing. Data dikumpulkan menggunakan wawancara semi-terstruktur. Semua wawancara dilakukan oleh satu anggota tim peneliti. Wawancara pada dasarnya fleksibel dan peka terhadap konteks dan bergantung pada hubungan antara pewawancara dan yang diwawancarai (Kvale 2007 ) dan konsisten dengan perspektif ini pewawancara dapat dianggap sebagai instrumen penelitian utama. Anggota tim peneliti yang melakukan wawancara sangat dihormati karena empati, keterampilan komunikasi, dan keingintahuannya. Selain itu, ia memiliki pengalaman luas di Australia dan Amerika Serikat, baik bekerja sebagai pemimpin maupun berinteraksi dengan para pemimpin wanita lainnya di berbagai organisasi. Dengan demikian, ia tidak hanya memiliki wawasan budaya yang berharga bagi para peserta dari berbagai daerah, tetapi perspektif subjektifnya juga memberikan cara yang produktif untuk menyoroti pengalaman para pemimpin wanita dan membawa dimensi baru ke cahaya (Corbin dan Strauss 2008 ).

Protokol wawancara terdiri dari pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan pengalaman kepemimpinan. Pertanyaan-pertanyaan ini disusun berdasarkan kelompok fokus para pemimpin perempuan, yang dibentuk sebelum wawancara dimulai, yang ditanyai tentang pengalaman mereka sebagai pemimpin. Wawancara tersebut bersifat semi-terstruktur dan generatif dengan narasumber mengajukan pertanyaan terbuka dengan tujuan mendorong para pemimpin untuk berbicara lebih mendalam tentang diri mereka sebagai pemimpin.

Perangkat lunak analisis kualitatif NVivo digunakan untuk mengelola data dan untuk tujuan analisis dan pengkodean dan memungkinkan transparansi antara anggota tim peneliti serta akses mudah ke data dan analisis. Tim peneliti melakukan pendekatan induktif untuk menginterogasi data dan mengembangkan konsep. Proses analisis data adalah proses iteratif di mana tim peneliti berpindah antara data, analisis dan kerangka teoritis untuk menjawab pertanyaan “tindakan maskulinitas apa yang dilakukan oleh para pemimpin perempuan?” dan “dengan cara apa perempuan memanfaatkan performativitas dalam menavigasi ketegangan dalam menjadi seorang perempuan dan seorang pemimpin dalam narasi maskulin yang menyeluruh?” Dalam retrospeksi, analisis tersebut tampak agak jelas dan sistematis tetapi dalam pelaksanaannya lebih mirip dengan proses iteratif “berantakan” yang dijelaskan oleh Bloomberg dan Volpe ( 2008 , 99).

Dari perspektif filosofis, analisis tersebut mengacu pada pendekatan interpretatif yang dijelaskan oleh Corbin dan Strauss ( 2008 ), termasuk memposisikan peneliti sebagai penerjemah yang terus-menerus memperluas, mengubah, dan menafsirkan ulang wawasan yang dibagikan oleh para peserta. Proses analisis dapat disamakan dengan metode Gioia (Gioia et al. 2013 ), di mana tim bergerak melalui tahap-tahap analisis tertentu termasuk tingkat pertama dan tingkat kedua yang akhirnya berpuncak pada munculnya struktur data melalui lensa kerangka kerja teoritis.

Dua anggota tim peneliti menyelesaikan analisis tingkat pertama, termasuk tinjauan awal data yang masuk dan pengodean terbuka transkrip. Untuk mengkalibrasi pendekatan mereka dalam mengode wawancara, para peneliti memilih tiga wawancara awal untuk ditinjau dan dikodekan secara independen, kemudian bertemu langsung untuk meninjau kode awal dan tema potensial. Diskusi berikutnya tidak hanya memungkinkan para peneliti untuk memperkaya pemikiran mereka sendiri tentang pengodean (mengingat keduanya telah melihat data melalui lensa pengalaman mereka sendiri yang memungkinkan sedikit nuansa dalam meninjau data) tetapi juga untuk mencapai kesepakatan tentang pengodean umum. Lokakarya kalibrasi pengodean ini berlanjut sepanjang proses analisis dan menjadi lebih tentang berbagi wawasan pengodean daripada menyelesaikan perbedaan pengodean saat analisis berlangsung. Kode yang dihasilkan selama fase ini lebih berpusat pada informan.

Seperti yang diharapkan, kode-kode tersebut meledak dan tim peneliti (selama fase pertama) menjadi agak tersesat dalam data (Gioia et al. 2013 ). Tim peneliti merasa berguna bahwa selama fase ini mereka memiliki kesempatan untuk membuat beberapa presentasi kepada industri tentang penelitian, yang membantu dalam proses konsolidasi kode dan pengujian tema-tema yang muncul dengan praktisi. Konsolidasi datang dari mencari hubungan antara kode, meninjau persamaan dan perbedaan, dan mencoba memahami data. Konsolidasi dan kategorisasi menandakan pergeseran ke tahap dua, analisis orde kedua. Hal ini mengakibatkan penyempitan kode menjadi apa yang Gioia et al. ( 2013 ) sebut “tema orde kedua” berdasarkan karya oleh Maanen ( 1979 ), serta munculnya istilah dan kode yang lebih berpusat pada peneliti (daripada informan awal yang berpusat).

Tahap ketiga melibatkan penggambaran tema-tema yang muncul ke dalam struktur data dan penggabungan perspektif teoritis. Tema-tema yang muncul mengindikasikan kemungkinan performativitas kepemimpinan menjadi cara yang berpotensi berguna untuk melihat data. Penambahan anggota tim peneliti ketiga memungkinkan penggabungan teori Butlerian (Butler 1999 , 2004 , 2011 ) sebagai cara untuk menyusun data dan memahami penelitian melalui lensa teoritis. Dipandu oleh perspektif teoritis performativitas dan dibatasi oleh pertanyaan penelitian kami, kami meninjau kembali pengkodean dengan mencari secara khusus: (1) performativitas kepemimpinan (tindakan), (2) alasan performativitas (mengapa), (3) konteks performativitas (pribadi, organisasi, masyarakat, atau lainnya), dan (4) dampak performativitas (pada diri sendiri/orang lain).

Gambar 1 memberikan contoh dari data untuk mengilustrasikan struktur pengkodean dan cara tema muncul dari proses pengkodean.

Tim peneliti mengulangi terus menerus antara data, analisis, diskusi, pengambilan makna, dan penyempurnaan tematik hingga mencapai titik di mana tim merasa tidak ada wawasan baru yang dihasilkan dari analisis data.

Bagian berikut menyajikan temuan-temuan utama yang muncul terkait dengan isu identitas kepemimpinan gender dan performativitas gender. Komentar indikatif dari para peserta digunakan untuk mendukung temuan-temuan tersebut, tetapi perlu dicatat bahwa mengingat telah dilakukan lebih dari 100 jam wawancara, tidak semua komentar peserta dapat dimasukkan dalam makalah akhir. Contoh-contoh telah dikurasi dengan cermat untuk memungkinkan suara-suara peserta muncul dengan sesedikit mungkin prasangka dan hak istimewa.

4 Hasil
Temuan ini mengungkap wawasan tentang cara-cara pemimpin perempuan mengenakan topeng “maskulin” dalam kepemimpinan mereka. Data menunjukkan bagaimana para pemimpin perempuan ini memanfaatkan performativitas untuk memberdayakan diri mereka sebagai pemimpin dan memfasilitasi rekonsiliasi ketegangan identitas yang mungkin timbul karena menjadi seorang perempuan dalam konteks kepemimpinan maskulin.

Untuk membantu dalam mengungkap temuan dan memahami bagaimana performativitas berdasarkan agensi pribadi terungkap bagi para pemimpin perempuan, Gambar 2 menunjukkan komponen-komponen yang akan dibahas dalam bagian ini. Tema utamanya adalah empat cara di mana para pemimpin perempuan bertindak untuk mewujudkan kinerja yang lebih maskulin dalam kepemimpinan mereka. Tindakan-tindakan ini adalah perubahan penampilan, menyembunyikan kehidupan pribadi, modifikasi emosional, dan secara sadar mengurangi kewanitaan mereka dan tindakan-tindakan ini muncul secara menonjol dan konsisten dalam data dan sangat didukung lintas generasi. Yang sedikit lebih kabur, tetapi sama pentingnya untuk memahami apa yang mendorong para pemimpin perempuan untuk bertindak, adalah pendorongnya. Secara khusus, umpan balik dari orang lain, terutama mereka yang berada dalam posisi yang kuat dan berpengaruh, ditambah dengan aspirasi yang diproses secara internal ditemukan untuk mendorong tindakan maskulinitas. Selain itu, ada perjuangan yang dialami para pemimpin perempuan sebagai akibat dari tindakan maskulinitas mereka khususnya para peserta berbagi tantangan mereka dengan perasaan keaslian dan tingkat stres yang mereka alami dalam memberlakukan kepemimpinan maskulin. Bagian akhir dari bagian hasil mengungkap bagaimana para pemimpin perempuan mendamaikan dikotomi inheren yang mereka hadapi dengan menunjukkan performativitas berdasarkan agensi pribadi. Secara khusus, mereka mengontekstualisasikan tindakan, melihat tantangan melalui lensa sandiwara dan mereka luwes dalam performativitas mereka.

4.1 Tindakan Maskulinitas
Hasil yang disajikan dalam bagian ini berkaitan dengan apa yang dilakukan oleh para pemimpin perempuan dan tindakan spesifik yang mereka ambil dalam performativitas kepemimpinan, yaitu, “tindakan” maskulinitas mereka. Temuan menunjukkan tindakan yang terkait dengan penampilan (misalnya, mengubah gaya berpakaian, gaya rambut, dll.), menyembunyikan aspek penting dari kehidupan pribadi mereka (misalnya, menjadi ibu, dll.), menekan emosi/gairah, mengurangi sifat “feminin”, mencontohkan agresi, memasukkan humor ke dalam kepemimpinan mereka, dan modifikasi suara.

4.1.1 Mengubah Penampilan
Salah satu cara paling kentara yang dilakukan perempuan dalam mengenakan topeng maskulin adalah melalui penampilan fisik mereka. Pemimpin perempuan menunjukkan kesadaran yang jelas tentang isu-isu seputar penampilan dan kebutuhan untuk menampilkan citra tertentu agar dianggap sebagai pemimpin.

Meskipun beberapa modifikasi penampilan ini mungkin dianggap relatif kecil dan mungkin bersifat sementara (seperti mengikat rambut atau mengenakan pakaian maskulin untuk bekerja), di sisi lain, beberapa wanita melakukan hal yang lebih ekstrem dalam upaya mereka untuk memanfaatkan penampilan guna mewujudkan dan menjalankan kepemimpinan maskulin. Ini mungkin termasuk memotong rambut mereka dengan gaya yang lebih maskulin (misalnya, pendek) dan mengubah cara mereka berbicara (misalnya, lebih dalam dan lebih termodulasi). Kutipan berikut menunjukkan cara pemimpin wanita mengalami modifikasi penampilan sebagai bagian dari menjalankan kepemimpinan.

Kutipan ini menggambarkan asumsi individu bahwa ada ekspektasi masyarakat dan stereotip yang terbentuk dengan baik tentang penampilan pemimpin, seperti rambut pendek lurus lebih kuat. Perjuangan pribadi pemimpin terlihat jelas dalam penjelasannya bahwa perubahan didorong oleh kecenderungannya sendiri untuk mencoba strategi ini (derajat agensi pribadinya) serta upaya untuk menyesuaikan diri dan diterima (tekanan performatif).

4.1.2 Menyembunyikan Kehidupan Pribadi
Dengan cara yang sama seperti para pemimpin wanita berusaha mengubah penampilan mereka untuk mengurangi kesan feminin mereka, data menunjukkan bagaimana kelompok pemimpin ini melangkah lebih jauh dalam menyembunyikan kewanitaan mereka dengan menyembunyikan aspek-aspek kehidupan pribadi mereka (yakni, hal-hal yang sangat berkaitan dengan menjadi seorang wanita seperti melahirkan anak).

Gagasan bahwa seorang pemimpin perempuan harus menyembunyikan kehidupan pribadinya diringkas dalam sebuah contoh yang diberikan oleh seorang pemimpin milenial di Australia, “Saya sendiri tahu betapa saya berhati-hati untuk berkata, ‘Tidak, saya tidak akan punya anak sekarang’—saya masih merasa itu berbahaya bagi karier saya, atau itu akan menempatkan saya pada risiko tidak dipertimbangkan untuk hal-hal tertentu, untuk dilihat sebagai seorang perempuan dan memiliki beban” (A-MF 11). Yang jelas dalam kutipan ini adalah tingkat kepedulian dan upaya yang terlibat (“seberapa besar saya berhati-hati ”) serta tingkat keparahan konsekuensi yang mungkin terjadi (“ berbahaya bagi karier saya … menempatkan saya pada risiko ”).

Tentu saja, bagi para pemimpin perempuan yang telah memilih untuk memulai sebuah keluarga, strategi untuk menyembunyikan kehidupan pribadi mereka melibatkan komitmen yang meningkat termasuk bekerja berjam-jam, begadang, dan harus melakukan konferensi video dengan anak-anak pada waktu tidur daripada hadir secara langsung. Di seluruh kelompok, para peserta menekankan pentingnya komitmen berkelanjutan untuk menjaga pemisahan antara “diri di rumah” dan “diri di tempat kerja” mereka (U-XF 60), memastikan bahwa apa yang digambarkan “kepada dunia luar” membangun “kepercayaan pada Anda sebagai seorang pemimpin” (U-MF 90) dan ini melibatkan keputusan strategis untuk menyembunyikan keadaan pribadi mereka.

4.1.3 Modifikasi Emosional
Dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin, perempuan tidak hanya berusaha tampil sesuai perannya, tetapi juga berusaha untuk “bertindak” sebagai pemimpin dalam tutur kata dan tingkah lakunya. Secara khusus, para pemimpin perempuan menyebutkan kerentanan dan gairah, serta pentingnya untuk tidak terlihat tertekan, dengan kata lain, kemampuan untuk mengatur dan mengendalikan emosi—aspek inti dari kecerdasan emosional.

Seorang pemimpin GenX dari Australia memberikan contoh mencolok tentang modifikasi emosional dengan menyarankan bahwa seorang pemimpin perempuan perlu “maju dan tampak tidak stres” dan selanjutnya menjelaskan bahwa “menahan gairah sangatlah penting, dan Anda melihat perbedaan antara orang-orang yang berada di posisi yang sangat senior yang dapat menginternalisasi banyak stres itu untuk audiens yang tepat, dan mungkin Anda pulang dan membicarakannya dan ada seseorang yang dapat Anda ajak menyalurkan rasa frustrasi itu, tetapi itu belum tentu bawahan langsung Anda” (A-XF 33). Kutipan ini menunjukkan cara modifikasi emosional diangkat menjadi bagian yang “sangat penting” dari keberhasilan penerapan kepemimpinan, bahkan dianggap sebagai pembeda antara keberhasilan dan kegagalan. Yang penting, para pemimpin perempuan tidak menyiratkan bahwa regulasi emosional harus menyebar luas di semua konteks, tetapi lebih kepada bahwa seorang pemimpin perlu memilih “audiens yang tepat” dan “menyalurkan” rasa frustrasi. Dengan kata lain, bertindak dengan cara yang strategis berkenaan dengan penerapan emosi.

Mendukung gagasan kepemimpinan tanpa emosi adalah pengamatan bahwa “laki-laki bersedia melakukan percakapan semacam itu dan mereka tidak terlalu emosional. Mereka tidak takut mendapat reaksi dari seseorang” (A-MF 13). Menunjukkan emosi juga meningkatkan kemungkinan diberi label negatif seperti yang disorot oleh salah satu peserta, yang mengeluh bahwa dia “tidak dapat mengatakan satu hal tanpa tiba-tiba menjadi seperti ‘oh, dia orang yang bersemangat . Dia akan menjadi gila karena ini'” (A-MF 9).

4.1.4 Mengurangi Feminitas
Setelah adanya kebutuhan untuk menyembunyikan bagian fisik atau perilaku diri sendiri, para pemimpin perempuan juga melihat perlunya untuk mengurangi apa yang dianggap sebagai “ciri-ciri feminin.” Mereka berbicara tentang “menyingkirkan pengasuh” dan pentingnya “tampil logis dan sedikit berbeda di tempat kerja” (A-XF 19).

Menjadi “baik,” “ramah,” dan “peduli” dianggap oleh banyak orang sebagai hal yang negatif dalam kepemimpinan. Pengamatan dari seorang pemimpin milenial di Australia ini menggambarkan bagaimana ia mengamati pemimpin perempuan lain mengadopsi perilaku yang lebih maskulin dengan mengorbankan kepedulian.

Seperti yang diilustrasikan dalam pengamatan ini, agensi individu terbukti dalam mengadopsi (“bersandar”) perilaku yang jelas terlihat lebih maskulin (“agresif”) dibandingkan dengan perilaku mengasuh yang dikaitkan dengan sifat feminin. Tercakup dalam refleksi pemimpin ini adalah pandangan bahwa feminitas dapat dikaitkan dengan kepemimpinan yang sukses, terutama dalam kondisi yang penuh tekanan. Namun, lebih umum para pemimpin wanita menggambarkan apa yang disebut perilaku feminin, seperti keramahan dan kepedulian, sebagai sesuatu yang “merugikan” mereka (A-XF 28), merusak identitas kepemimpinan mereka dan menjadi “tanda kelemahan” (A-XF 16).

Menjadi kurang feminin juga dapat dicapai dengan merangkul atau memperkuat sifat-sifat yang cenderung dikaitkan dengan maskulinitas. Misalnya, mampu memasukkan humor diamati sebagai “cara pria bergaul dengan orang lain adalah melalui lebih banyak lelucon, lebih banyak bercanda, dan bercanda” (A-MF 2). Banyak pemimpin perempuan merenungkan perjuangan mereka sendiri dengan kesembronoan, seperti yang diutarakan oleh seorang pemimpin yang mengamati bahwa “Saya tidak menyenangkan. Saya seperti, saya selalu berbicara tentang hal-hal yang sangat berat dan besar” (A-MF 6).

Bagian ini membahas temuan-temuan mengenai cara-cara di mana para pemimpin perempuan bertindak sebagai bagian dari kinerja kepemimpinan mereka, dengan kata lain, perubahan-perubahan yang dapat diamati yang dilakukan untuk menjadi pemimpin. Tindakan-tindakan ini termasuk mengubah penampilan, menyembunyikan aspek-aspek tentang kehidupan pribadi mereka, memoderasi respons emosional dalam konteks pekerjaan dan merangkul karakteristik-karakteristik yang dianggap lebih maskulin. Yang mendasari tindakan-tindakan ini adalah asumsi tentang seperti apa kepemimpinan yang sukses itu. Meskipun di bagian ini kami telah menguraikan tindakan-tindakan tersebut, di bagian berikutnya kami akan menyelidiki motivasi-motivasi yang mendorong tindakan-tindakan ini.

4.2 Pengemudi
Bagian sebelumnya memberikan wawasan tentang bagaimana perempuan bertindak dalam peran kepemimpinan. Ini termasuk perubahan fisik dan perilaku, mengurangi sifat, dan mengadopsi gaya yang lebih maskulin. Modifikasi ini membutuhkan usaha dan energi yang mengarah pada pertanyaan: “Apa yang mendorong atau menggerakkan perempuan dengan aspirasi kepemimpinan untuk bertindak dengan cara ini?” Bagian ini mengeksplorasi dua pendorong utama yang dibicarakan oleh peserta yang mendukung upaya mereka untuk mengubah aspek diri mereka sendiri agar dapat melangkah maju sebagai pemimpin. Salah satu pendorong ini memiliki sumber eksternal (yaitu, umpan balik dari orang lain), sedangkan yang lain berasal dari sumber internal (aspirasi individu itu sendiri). Bersama-sama, keduanya saling memperkuat dan memberikan pedoman tentang jenis perilaku yang diharapkan paling terkait dengan kepemimpinan yang sukses.

4.2.1 Umpan Balik
Banyak peserta merenungkan umpan balik yang mereka terima dari orang lain dan bagaimana ini membentuk tindakan mereka sendiri. Peserta berbicara tentang tekanan yang mereka rasakan untuk melakukan tipe kepemimpinan maskulin agar diterima, dipromosikan, dan dipandang kompeten. Umpan balik yang paling berpengaruh datang dari para senior dalam organisasi mereka, dengan kata lain individu dalam posisi berkuasa. Umpan balik ini memiliki tema umum tentang menyadari mayoritas laki-laki di tempat kerja (misalnya, “klub anak laki-laki” [U-XF 61], “jaringan pria sejati” [A-XF 19]) dan menanggapi untuk memastikan kepatuhan yang lebih besar dengan gaya kepemimpinan yang berlaku (misalnya, “mengenakan masker di tempat kerja” [U-MF 93]). Hadiah untuk mencapai hasil ini dinyatakan dengan jelas dan menarik bagi seorang pemimpin dengan ambisi untuk sukses; misalnya, menjadi lebih “mahir, sukses” (A-MF 1).

Dampak mendalam dari umpan balik tersebut dapat dikontekstualisasikan terhadap situasi ketimpangan kekuasaan yang dialami oleh pemimpin perempuan tersebut sebagaimana diilustrasikan dengan baik oleh kutipan berikut.

Dalam refleksi ini, pemimpin perempuan menunjukkan kecerdasan emosional yang mendalam dalam menganalisis isyarat verbal (misalnya, respons terhadap pertanyaan) dan isyarat nonverbal (misalnya, bahasa tubuh termasuk ekspresi wajah) dan menginternalisasi isyarat tersebut (misalnya, tidak pernah lupa) sebagai bagian dari pembelajaran reflektifnya (misalnya, mendidik dirinya sendiri). Meskipun beberapa kesulitan yang dialami pemimpin perempuan dalam merefleksikan umpan balik terlihat jelas dalam komentar tentang respons yang tampaknya tidak tepat, hal ini dibayangi oleh tekad yang kuat untuk memanfaatkan pengalaman ini agar dapat tumbuh dan berkembang menjadi pemimpin yang sukses.

4.2.2 Aspirasi
Umpan balik dari orang lain tidak akan berdampak banyak kecuali individu tersebut dapat menginternalisasi umpan balik ini dan merenungkan konsekuensi dari tetap menjadi diri mereka sendiri atau melakukan perubahan. Peserta, khususnya kelompok yang lebih muda, secara konsisten menggambarkan konsekuensi negatif dari dipandang pertama dan terutama sebagai “perempuan” dalam posisi kepemimpinan (ketimbang dipandang sebagai pemimpin yang tidak terkait dengan gender). Konsekuensi negatif tersebut termasuk upah yang rendah, memiliki lebih sedikit kesempatan dan secara umum tidak memiliki kewibawaan yang dibutuhkan untuk peran kepemimpinan.

Pemimpin perempuan muda ini memberikan wawasan yang baik tentang pemrosesan internal umpan balik dari orang lain: “Saya ingin orang-orang menganggap saya serius. Karena masih muda dan perempuan, saya harus selalu tampil dengan baik dalam situasi yang saya hadapi” (A-MF2). Penggunaan “ harus tampil dengan baik ” memberikan wawasan tentang motivasi dan dorongan yang dirasakan oleh para pemimpin perempuan serta standar tinggi yang mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri. Selain itu, ada tingkat tekad yang jelas dalam gagasan bahwa, terlepas dari situasinya, pemimpin perempuan akan tampil dengan cara yang dianggap tepat.

4.3 Perjuangan
Temuan-temuan tersebut menunjukkan bagaimana para pemimpin perempuan melakukan tindakan-tindakan maskulinitas (mengubah penampilan, menyembunyikan kehidupan pribadi, modifikasi emosional, dan mengurangi feminitas) sebagai bagian dari performativitas kepemimpinan yang didasarkan pada rangsangan eksternal (umpan balik dari orang lain) dan internal (aspirasi). Umpan balik dari orang lain, terutama mereka yang berada di posisi-posisi berpengaruh, yang dipadukan dengan aspirasi mereka sendiri membentuk dorongan kuat untuk mengubah hal-hal tentang diri mereka sendiri. Namun, perubahan-perubahan ini bukannya tanpa sisi buruk; seperti yang dibahas dalam temuan-temuan sebelumnya, para pemimpin perempuan dapat mengalami tantangan seputar rasa keaslian yang dirasakan dan peningkatan tingkat stres pribadi. Di bagian ini, kami menyelidiki tantangan keaslian (yaitu, perasaan bahwa mereka tidak sepenuhnya jujur ​​pada diri mereka sendiri dalam menjalankan kepemimpinan) serta tingkat stres tinggi yang dialami oleh para pemimpin perempuan sebagai akibatnya.

4.3.1 Keaslian
Banyak data yang menunjukkan bahwa para pemimpin perempuan mengalami keterputusan dari rasa diri mereka sendiri dalam upaya mereka untuk memberlakukan gaya kepemimpinan yang lebih maskulin (misalnya, “Mengapa saya tidak bisa menjadi lebih dari diri saya sendiri?” [A-MF 10] dan “Saya menekan banyak kreativitas yang secara alami ada dalam diri saya” [A-MF 6]). Mengingat bahwa individu mewujudkan banyak identitas sosial (termasuk kualifikasi profesional, hubungan keluarga, dan kewarganegaraan) dan dalam banyak kasus bertransisi dengan mulus di antara mereka, perlu dicatat bahwa pemberlakuan gaya kepemimpinan yang lebih maskulin, menimbulkan pertanyaan tentang keaslian bagi para pemimpin perempuan. Yang mendasari pertanyaan mereka tentang keaslian, para pemimpin perempuan menunjukkan pemahaman yang mendalam tentang siapa mereka, termasuk sifat, karakteristik, bakat, dll., dan jelas tentang kompromi dan perubahan yang mereka buat. Hal ini membangkitkan perasaan kehilangan dan kesedihan pada para perempuan tetapi juga ketabahan, ketahanan, dan tekad.

Seorang pemimpin milenial di Amerika Serikat, menggambarkan dilema yang dialami para pemimpin wanita dalam menyeimbangkan keaslian dengan perwujudan kepemimpinan saat ia mengungkap pengalamannya sendiri dan pengamatan terhadap pola serupa yang tercermin dalam pengalaman rekan-rekannya.

Ironi dari situasi ini (“lucu ” ) tidak luput dari perhatian peserta ini saat ia membandingkan nasihat yang bertentangan yang diberikan kepada dirinya dan rekan-rekannya. Ia juga mengartikulasikan keterampilan (“menemukan keseimbangan”) yang terlibat dalam mengetahui seberapa banyak perubahan yang harus dilakukan dan secara singkat menyinggung potensi kesia-siaan dari latihan tersebut (“tidak dapat menang”). Banyak pemimpin perempuan merasa strategi penyeimbangan yang rumit ini sulit dan berjuang untuk mempertahankan rasa diri mereka sendiri, yang menunjukkan ketegangan identitas yang berkelanjutan yang sering kali disertai dengan peningkatan tingkat stres seperti yang akan dibahas selanjutnya.

4.3.2 Tekanan
Perasaan tidak autentik berkontribusi terhadap meningkatnya tingkat stres yang dialami oleh para pemimpin wanita yang bertekad untuk berhasil dengan segala cara saat beroperasi dalam struktur yang didominasi laki-laki.

Menghubungkan stres dengan penerapan kepemimpinan, khususnya perubahan karakteristik pribadi, sebagai seorang perempuan ditunjukkan oleh diskusi dengan seorang pemimpin GenX yang tinggal di Australia. Ia membahas bagaimana di bawah tekanan ia cenderung melangkah ke gaya kepemimpinan yang lebih terus terang, mendominasi, dan direktif dibandingkan dengan gaya pembinaan dan kolaboratifnya yang biasa. Ia menjelaskan bahwa suara batinnya yang kritis diperkuat pada saat-saat ini, dan ia jelas tentang perbedaan antara siapa yang “perlu” ia jadikan di tempat kerja versus siapa dirinya di luar pekerjaan:

Yang meningkatkan stres yang dialami oleh para pemimpin perempuan adalah standar tinggi mereka sendiri yang meningkatkan tingkat tekanan pribadi mereka (misalnya, tidak ingin “mengacaukan” [U-MF 75] dan mengelola “optik … [agar] … terlihat bagus” [U-MF 87]). Dengan kata lain, mereka memandang kemampuan untuk menjalankan peran kepemimpinan maskulin dengan lancar sebagai hal yang penting dan menetapkan sendiri tujuan kinerja yang sempurna. Situasi yang diperkuat oleh konsekuensi negatif potensial yang dipahami dengan jelas dari stres yang terlihat (misalnya, “terlalu emosional” [A-MF 7] dan “histeris” [U-XF 79]).

Temuan yang dibahas sejauh ini menyoroti bagaimana upaya untuk meraih kepemimpinan yang sukses dapat menjadi lingkaran penguatan negatif dan dikotomi bagi para pemimpin perempuan. Ketika para pemimpin perempuan mengalami tekanan untuk menunjukkan lebih banyak maskulinitas dalam upaya mereka meraih kepemimpinan, mereka mungkin memilih untuk mengubah karakteristik pribadi untuk mencerminkan gaya maskulin. Perubahan ini dapat memicu ketegangan dan stres identitas, stres yang tampak dalam konteks pekerjaan dapat mengikis penerapan kepemimpinan maskulin dan membuat mereka tampak lebih “feminin.” Namun, dengan mengandalkan kesadaran diri dan kecerdasan emosional, para pemimpin perempuan menavigasi dikotomi ini dan memetakan cara untuk berhasil menerapkan kepemimpinan dari perspektif yang lebih maskulin dengan cara yang menunjukkan agensi pribadi mereka sebagaimana akan dibahas di bagian berikut.

4.4 Performativitas Berdasarkan Agensi Pribadi
Meskipun beberapa pihak mungkin berpendapat bahwa perempuan tidak perlu melakukan perubahan untuk menjadi pemimpin, temuan tersebut menunjukkan bagaimana performativitas dapat menjadi alat yang ampuh. Narasi para peserta menunjukkan bagaimana performativitas pemimpin perempuan dibangun dengan cermat dan dipertimbangkan secara strategis. Dengan demikian, hal tersebut menjadikannya pendekatan yang aktif dan agen untuk menjadi pemimpin dalam struktur saat ini, bukan reaksi yang tidak berdaya. Di bagian ini, kami akan menunjukkan cara pemimpin perempuan menunjukkan pemahaman tentang konteks dan menempatkan tindakan dalam konteks ini sebagai bagian dari pembuatan makna. Mereka mendekati tindakan ini melalui lensa sandiwara sambil mempertahankan kemampuan untuk bersikap luwes dalam penampilan mereka. Ketiga aspek ini bergabung untuk mendukung argumen bahwa tindakan ini merupakan demonstrasi agensi pribadi.

4.4.1 Kontekstualisasi Undang-Undang
Kepemimpinan sangat kontekstual dan tindakan menjadi pemimpin terus-menerus dinilai oleh para pengikut berdasarkan konteks di mana tindakan itu dilakukan, sehingga kepemimpinan yang sukses harus fleksibel dan spesifik terhadap konteks. Data menunjukkan bagaimana, sebagai dasar performativitas, para pemimpin perempuan mencari wawasan tentang konteks kepemimpinan mereka. Memahami konteks dan bertindak sesuai dengan wawasan itu merupakan dasar yang kuat untuk memungkinkan kinerja kepemimpinan yang terkuat. Seorang pemimpin perempuan yang berpengalaman memberikan contoh yang baik tentang pemahaman konteks:

Dia dengan jelas menempatkan kinerja kepemimpinannya dalam konteks industri yang didominasi oleh laki-laki. Ada pragmatisme dalam menguraikan seperti apa kepemimpinan yang sukses dalam konteks ini, tetapi juga optimisme dalam implikasinya bahwa perempuan mampu bertindak seperti ini dan agar berhasil. Peserta lain menyuarakan sentimen serupa ketika membahas konteks tersebut sebagai lamban dalam berubah (misalnya, “tidak dapat mengendalikan lingkungan” [A-MF 15]) dan pemimpin yang secara konseptual distereotipkan (misalnya, “[t]erdapat konsep ‘satu model terbaik’ kepemimpinan, yaitu laki-laki yang kuat” [U-XF 94]). Daripada merasa seperti korban dalam konteks ini, para pemimpin perempuan menggambarkan diri mereka sebagai orang yang memiliki kemampuan dan karakteristik yang dibutuhkan untuk menjalankan kepemimpinan maskulin sebagaimana yang dibutuhkan (misalnya, “agen perubahan yang berani” [U-XF 55]). Peserta kemungkinan besar menggambarkan hal ini sebagai tantangan, bukan hambatan atau penghalang, yang mengarah ke diskusi di bagian berikut tentang keceriaan tindakan tersebut.

4.4.2 Bermain Peran
Data tersebut menunjukkan bahwa cara kedua di mana para pemimpin perempuan menjadi agen adalah dengan melihat perwujudan kepemimpinan maskulin melalui sudut pandang keceriaan. Melihat kepemimpinan sebagai tindakan yang menyenangkan (misalnya, “permainan” [A-MF 13]) menurunkan risiko terkait dan meningkatkan potensi kreativitas dan keceriaan. Dengan kata lain, jika ini adalah permainan, maka seorang pemimpin perempuan dapat mencoba persona yang berbeda (misalnya, “menjadi pemain” [U-XF 58] dan “mulai mengenakan topeng di tempat kerja” [U-MF 87]) tanpa konsekuensi negatif yang signifikan.

Seorang pemimpin milenial menjelaskan bahwa sebagai bagian dari kinerja kepemimpinannya, ia suka “menjalankan kontrol ini, saya merasa akan lebih baik dalam pekerjaan saya, daripada menjadi diri saya yang sebenarnya. Saya tetap menjadi diri saya sendiri, tetapi saya pikir begitulah cara saya memandang seseorang untuk berhasil dalam suatu peran, dan itulah yang secara tidak sadar saya coba tiru” (A-MF 15). Ia memahami dengan jelas perbedaan antara diri aslinya dan tindakan meniru perilaku orang lain, tetapi melihatnya dari posisi yang kuat sebagai bentuk pengendalian, yang memungkinkannya untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik. Ia juga memahami dengan jelas tentang memilih panutan yang dianggap berhasil untuk meniru perilaku mereka yang menunjukkan pemikiran strategisnya.

Demikian pula, peserta lain berbicara tentang bagaimana persona dan topeng yang diadopsi “dikurasi secara sadar” namun tetap “benar-benar asli” (A-XF 20) bagi diri mereka sendiri dan ambisi mereka. Hal ini tidak hanya menunjukkan apresiasi terhadap perbedaan antara bagaimana mereka memilih untuk tampil sebagai pemimpin dan bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri, tetapi juga agensi mereka dalam memilih secara sadar untuk menjalankan kepemimpinan dengan cara ini untuk mencapai hasil yang mereka cari (misalnya, “jalur kemajuan” dalam karier mereka [A-MF 11] dan “kredibilitas di meja itu” [U-XF 80]). Tentu saja orang mungkin mempertanyakan apakah investasi yang signifikan dalam performativitas dapat menjadi sangat besar dan apakah pemimpin perempuan dapat kehilangan pandangan sama sekali tentang siapa mereka seiring berjalannya waktu. Risiko terjadinya hal ini dikemukakan oleh banyak peserta, tetapi analisis menunjukkan bahwa pemimpin perempuan yang paling sukses memiliki kemampuan untuk bertransisi antara identitas dan memanfaatkan karakteristik pribadi yang berbeda tergantung pada keadaan. Hal ini akan dibahas di bagian berikut.

4.4.3 Fluiditas Performatif
Menunjukkan keagenan juga berarti mampu memilih kapan harus menerapkan gaya kepemimpinan yang lebih maskulin serta meningkatkan karakteristik dan perilaku lain saat dibutuhkan. Temuan penelitian menunjukkan bahwa pemimpin perempuan terus-menerus menyeimbangkan antara menerapkan maskulinitas dan menjadi lebih feminin saat dibutuhkan.

Pemimpin perempuan menyadari bahwa mampu menggabungkan maskulinitas ke dalam kepemimpinan performatif adalah alat yang ampuh dalam hasil yang sukses. Seperti yang dijelaskan oleh pemimpin milenial dari Amerika Serikat ini ketika merenungkan performativitas kepemimpinannya, dia memahami siapa dirinya dan bahwa dia telah berubah tetapi melihat ini dalam cahaya positif sebagai peningkatan kemampuannya. Dia berbicara tentang “berakhir dengan berubah menjadi versi diri saya yang belum pernah saya lihat dalam hidup saya … itu adalah momen ‘aha’ yang baik, untuk belajar kapan harus melenturkan itu dan kapan tidak” (U-MF 97). Menggemakan sentimen serupa, yang lain menjelaskan sifatnya yang multifaset dan bagaimana ini meningkatkan jumlah pilihan yang tersedia baginya dalam hal muncul dalam situasi yang berbeda: “Saya merasa sulit untuk mengatakan bahwa saya ‘hanya tipe ini’ orang, karena saya dapat menjadi banyak kualitas orang yang berbeda tergantung pada situasi atau lingkungan saya” (U-MF 99).

Tentu saja, ada pemimpin yang mengartikulasikan ironi tentang keharusan menyeimbangkan preferensi dan karakteristik individu dengan konsep maskulinitas yang menyeluruh agar dianggap sebagai pemimpin yang kompeten oleh orang lain. Seperti yang dinyatakan oleh seorang pemimpin milenial, “bagi seorang perempuan, ini seperti … memiliki standar ganda bahwa Anda harus benar-benar kuat dan bersemangat … tetapi juga … memiliki sifat yang peduli” (A-MF 5). Menemukan keseimbangan dipandang sebagai tugas yang berbahaya, rumit karena fakta bahwa perempuan tidak “selalu diajarkan untuk menjadi sangat blak-blakan—semuanya diatur, Anda harus … bersikap seperti wanita … bersikap menyenangkan dan mematuhi aturan dan tidak terlalu banyak menggoyang perahu” (U-MF 90).

Meskipun ada perjuangan identitas yang melekat dan tantangan pribadi seputar keaslian, yang paling menonjol dalam kelompok pemimpin perempuan ini adalah pandangan bahwa memberlakukan kepemimpinan maskulin adalah sarana untuk mencapai tujuan yang telah mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri. Dengan mengontekstualisasikan tindakan, bermain peran, dan menjadi lancar dalam performativitas mereka, mereka mampu terlibat dalam performativitas kepemimpinan dengan cara yang kuat dan mandiri yang memperkuat rasa agensi mereka sendiri. Keberhasilan strategi ini diterangi dengan baik oleh refleksi seorang narasumber tentang seorang manajer perempuan sebagai “salah satu orang terbaik yang pernah bekerja dengan saya karena dia sangat peduli … Tetapi dia memiliki keseimbangan yang baik, dia juga tidak terlalu peduli. Jadi saya pikir ini tentang mencapai titik tengah di mana dia bisa berada di kedua sisi” (A-MF 3).

5. Pembahasan dan Kesimpulan
Temuan yang disajikan dalam makalah ini menunjukkan sejauh mana para pemimpin perempuan terus mengalami stereotip dan bias gender dalam perjalanan kepemimpinan mereka. Data tersebut mengungkap cara-cara strategis dan matang di mana banyak pemimpin perempuan mengenakan topeng “maskulinitas” di tempat kerja untuk memastikan mereka dianggap lebih kredibel dan sah, untuk mendapatkan persetujuan yang lebih besar dari rekan kerja, dan untuk maju dan berhasil. Hal ini dilihat oleh beberapa orang sebagai hal yang masih diperlukan mengingat hambatan yang ada yang mereka hadapi di tempat kerja termasuk budaya kerja maskulin, bias dan stereotip gender, diskriminasi dan batasan kaca, dan tantangan seputar menggabungkan pekerjaan dan keluarga; sebuah temuan yang didukung dalam literatur (Coleman 2020 ).

Banyak pemimpin perempuan yang telah mencapai keberhasilan signifikan yang diwawancarai dalam penelitian ini telah melakukannya dengan melakukan tindakan kepemimpinan gender melalui penggunaan topeng “maskulin” yang strategis yang situasional dan kontekstual. Memang, para pemimpin perempuan ini berbicara tentang mengadopsi sifat-sifat “maskulin” dalam situasi-situasi tertentu di mana mereka percaya itu akan menguntungkan mereka. Topeng tersebut terkait dengan penampilan sehubungan dengan pakaian, pilihan mode, dan risiko menjadi “gadis feminin” daripada seorang pemimpin dalam “jas” yang mungkin dipandang lebih “serius.” Para pemimpin perempuan juga merasa berkewajiban untuk menyembunyikan kehidupan pribadi mereka dan terkadang berpura-pura tidak memiliki anak. Seorang pemimpin menyembunyikan diagnosis kankernya karena takut akan “kelemahan” yang akan dikaitkan dengannya. Para pemimpin perempuan lainnya menganggapnya perlu untuk memoderasi secara emosional dan tidak pernah menunjukkan perasaan mereka, selalu bertindak sebagai “bagian dari seorang pemimpin” dalam ucapan dan tingkah laku mereka. Ciri-ciri feminin mereka—misalnya, kebaikan, kepedulian, keterampilan interpersonal—dipandang oleh sebagian orang sebagai beban dan sesuatu yang harus “dikurangi,” sebagian diberi tahu oleh pemimpin laki-laki mereka bahwa sifat-sifat ini dapat menjadi “kerugian” karena mereka tidak akan terlihat “sebagai senior.” Masalahnya, para pemimpin perempuan juga harus memastikan bahwa mereka tidak mengurangi sifat-sifat ini terlalu banyak karena mereka masih perlu menjadi “wanita anggun,” “menyenangkan dan patuh pada aturan dan tidak … terlalu banyak membuat keributan.”

Beberapa pemimpin perempuan menemukan nilai dalam memodelkan agresi, humor, dan suara “maskulin” dalam praktik kepemimpinan mereka. Mereka belajar untuk “bercanda,” “membuat lelucon yang aneh,” dan menjadi “sedikit lebih agresif” untuk membangun kredibilitas mereka di “klub anak laki-laki.” Baik dengan mengadopsi topeng maskulin, menonjolkan kewanitaan mereka, hasilnya menunjukkan bagaimana para pemimpin perempuan dapat menjadi agen dalam pilihan mereka tentang bagaimana mereka memainkan permainan kepemimpinan dalam organisasi yang bergender. Performativitas menawarkan mereka cara untuk memberlakukan “ciri-ciri kepemimpinan yang sukses” sebagaimana yang dibutuhkan. Tentu saja, ada ketegangan yang melekat dalam posisi ini. Fakta bahwa mereka melakukan kepemimpinan yang bergender dapat dikatakan mempertanyakan keaslian mereka dan dapat meningkatkan tingkat stres pribadi. Namun, meskipun sistemnya tetap patriarki dengan struktur kekuasaan yang dalam yang berfungsi di tempat kerja (Lumby 2009 ), dan kepemimpinan yang sukses tetap mengakar dalam stereotip maskulin, performativitas ini telah memungkinkan beberapa pemimpin perempuan untuk membangun kekuatan mereka dengan secara agen maju dalam karier mereka.

Penelitian ini bersifat induktif eksploratif dan bertujuan untuk menangkap pengalaman nyata pemimpin perempuan dalam hal performativitas kepemimpinan guna menghasilkan wawasan bagi para praktisi sekaligus sebagai dasar untuk penelitian di masa mendatang. Meskipun tema-tema yang dibahas dalam makalah ini muncul secara konsisten di seluruh kelompok dan dianggap paling menunjukkan pengalaman pemimpin perempuan, beberapa perbedaan yang diamati di dalam dan di seluruh kelompok dapat memberikan peluang menarik untuk penelitian di masa mendatang. Secara khusus, ada tiga area di mana perbedaan yang jelas antara kelompok muncul; yaitu, modifikasi penampilan, penyembunyian sifat-sifat feminin, dan ekspresi emosional.

Pertama, meskipun banyak yang telah ditulis tentang penampilan/busana pemimpin perempuan (misalnya, pemimpin politik perempuan terkemuka), yang menarik adalah perwujudan kepemimpinan melalui penampilan muncul paling konsisten dari para pemimpin GenX di Amerika Serikat dalam studi ini. Selain itu, banyak komentar mereka tentang mengubah penampilan mereka bersifat reflektif dan retrospektif, menyiratkan bahwa ini adalah sesuatu yang mereka pertimbangkan di masa lalu, tetapi itu bukan strategi saat ini yang mereka gunakan dalam “menjadi” pemimpin. Temporalitas strategi ini menunjukkan fluiditas antara keaslian dan performativitas. Para pemimpin GenX di Amerika Serikat mungkin merasakan kebutuhan yang lebih besar untuk mengubah penampilan mereka dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di Australia karena faktor-faktor sosial, budaya, dan politik yang unik dalam konteks AS. Pengawasan media yang ketat, yang dicontohkan oleh kritik terhadap penampilan Hillary Clinton, menyoroti fokus yang tidak proporsional pada estetika yang dapat mendorong penyesuaian tersebut (Harmer et al., 2017 ). Penekanan Amerika pada individualisme dan presentasi diri sebagai penanda kompetensi (Singelis et al. 1995 ), ditambah dengan norma kepemimpinan yang didominasi laki-laki yang mengharuskan perempuan untuk menyesuaikan diri dengan standar kredibilitas yang dikodekan oleh laki-laki (Eagly dan Karau 2002 ), semakin memperkuat tekanan ini. Sebaliknya, etos egaliter Australia (Hofstede 1980 ) dan kebijakan kesetaraan gender yang lebih kuat (Strachan et al. 2010 ) dapat mengurangi harapan tersebut, yang menggambarkan bagaimana kekuatan yang saling bersinggungan ini membentuk penggunaan penampilan oleh para pemimpin Gen X AS untuk menavigasi peran kepemimpinan.

Kedua, ada perbedaan yang diamati dalam bagaimana para pemimpin perempuan Gen X Australia dan Amerika menyembunyikan sifat-sifat feminin mereka, dengan kelompok Gen X Australia, lebih cenderung berbicara tentang pengurangan karakteristik/perilaku “feminin”—termasuk kurang peduli, kurang mengasuh, kurang ramah, kurang berorientasi pada orang, kurang sosial, kurang komunal, dan lebih agresif. Perbedaan-perbedaan ini mungkin berasal dari faktor-faktor budaya dan masyarakat yang unik di setiap negara. Budaya profesional Australia secara historis dicirikan oleh etos “persahabatan” dan lingkungan tempat kerja yang informal tetapi kompetitif, di mana ketegasan dan keterusterangan sering dihargai (Sinclair 2005 ). Hal ini dapat menekan para pemimpin perempuan, khususnya dari Gen X, untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma ini dengan menekan sifat-sifat feminin yang stereotip agar berhasil. Sebaliknya, tempat kerja AS, meskipun juga kompetitif, telah melihat gelombang inisiatif keragaman dan inklusi gender sebelumnya (Baxter dan Wright 2000 ; Lyness dan Grotto 2018 ), yang dapat memberi para pemimpin Gen X Amerika lebih banyak kebebasan untuk menyeimbangkan sifat-sifat kepemimpinan maskulin dan feminin. Aspek generasional mungkin dapat dijelaskan dengan pergeseran norma-norma sosial; yaitu, generasi milenial tumbuh di era yang lebih menekankan pada keberagaman, kesetaraan, dan inklusi, di mana kepemimpinan yang autentik dan penerimaan terhadap sifat-sifat yang beragam dirayakan (Jasmine 2023 ). Hal ini dapat memberi para pemimpin perempuan milenial lebih banyak ruang untuk memadukan perilaku yang secara tradisional feminin ke dalam gaya kepemimpinan mereka tanpa takut dianggap kurang kompeten (Reis dan Blanchard 2022 ), seperti yang disarankan oleh penelitian kami.

Ketiga, dalam membahas isu-isu keaslian, kelompok AS (lintas generasi) lebih banyak merujuk pada tingkat stres mereka, sedangkan kelompok Australia (lintas generasi) lebih cenderung mengekspresikan kehilangan atau kesedihan. Perbedaan yang diamati dalam ekspresi emosional antara pemimpin perempuan Amerika dan Australia selama wawancara dapat dikaitkan dengan beberapa faktor, termasuk waktu wawancara relatif terhadap pandemi COVID-19 dan variasi budaya dalam ekspresi emosional. Dalam penelitian yang dilakukan di Amerika Serikat selama pandemi, orang yang diwawancarai sering membahas isu-isu keaslian dan merujuk pada tingkat stres yang digaungkan dalam penelitian (Alenezi et al. 2024 ). Ini sejalan dengan penelitian yang menunjukkan bahwa perempuan mengalami keparahan yang lebih besar dalam gejala kecemasan, depresi, dan stres akut selama pandemi COVID-19 (García-Fernández et al., 2021 ). Sebaliknya, orang yang diwawancarai Australia, yang wawancaranya dilakukan di luar konteks pandemi, lebih banyak berbicara tentang kehilangan atau kesedihan. Perbedaan budaya mungkin juga berperan; Meskipun Australia dan Amerika Serikat dianggap sebagai budaya konteks rendah di mana ekspresi emosi cenderung lebih eksplisit (Levitt 2022 ), perbedaan halus dalam norma sosial dan gaya komunikasi dapat memengaruhi emosi spesifik yang ditekankan oleh para pemimpin di setiap negara (Dickson et al. 2003 ). Oleh karena itu, kombinasi dampak pandemi terhadap kesehatan mental dan nuansa budaya yang melekat dapat dikatakan berkontribusi pada perbedaan ekspresi emosi yang diamati antara narasumber dari Amerika Serikat dan Australia.

5.1 Kontribusi Teoritis
Temuan dalam studi ini melengkapi temuan lain yang menyoroti tantangan yang dihadapi perempuan dalam peran kepemimpinan dan yang menyerukan agar konsep kepemimpinan gender yang sedang berlangsung dibatalkan (misalnya, Cornejo-Abarca et al. 2025 ; Meister et al. 2017 ). Namun, sebagai tambahan, studi ini mengintegrasikan konsep agensi dan performativitas untuk menawarkan sudut pandang teoritis yang berbeda untuk melihat cara pemimpin perempuan bertindak dalam konteks narasi maskulin yang menyeluruh.

Kerangka kerja yang berguna untuk mempertimbangkan cara di mana para pemimpin perempuan sering memberlakukan sifat-sifat maskulin sehingga dianggap sebagai pemimpin yang “efektif” adalah melalui teori performativitas Butlerian. Butler ( 1999 , 2004 , 2011 ) berpendapat bahwa perilaku gender tertentu sebenarnya tidak “alami,” dan berpendapat bahwa kinerja perilaku gender yang dipelajari (yaitu, apa yang umumnya dikaitkan dengan feminitas dan maskulinitas) adalah semacam tindakan, sebuah kinerja. Tindakan kepemimpinan gender yang dilakukan para pemimpin perempuan ini menunjukkan sifat kepemimpinan gender yang artifisial dan performatif. Para pemimpin dalam penelitian ini mengungkapkan cara para pemimpin perempuan mengamati dan menafsirkan konteks kepemimpinan sebagai dasar performativitas mereka, konsistensi mereka dalam hal performativitas yang diimbangi oleh fleksibilitas saat keadaan berubah serta pemikiran dan tindakan strategis yang diambil dalam pemanfaatan performativitas. Para pemimpin terbukti telah memetakan lanskap dan menafsirkan konteks kepemimpinan, terlibat dengan hal ini dengan cara yang strategis, dengan melakukan kinerja yang “dikurasi secara sadar” dan mengendalikan kinerja tersebut dengan cara yang tetap “benar-benar asli” terhadap siapa mereka sebenarnya. Kinerja tersebut dipandang sebagai “jalur kemajuan” yang diperlukan dalam karier mereka saat mereka menyesuaikan “taktik dan strategi” tergantung pada konteks dan situasi.

5.2 Keterbatasan dan Penelitian Masa Depan
Meskipun para pemimpin yang dijelaskan dalam makalah ini harus “melakukan” kepemimpinan gender untuk dianggap serius sebagai seorang pemimpin, studi kami menunjukkan perempuan memilih masuk dan keluar dari norma gender tergantung pada konteks dan situasi. Mereka membuat keputusan strategis untuk bergeser, menentukan optik apa yang paling baik melayani mereka dan karier mereka. Penelitian kami menunjukkan bagaimana demonstrasi agensi dalam konteks gender adalah cara yang ampuh bagi perempuan untuk menavigasi peran seorang pemimpin. Peserta dalam studi kami melaporkan banyak hasil subjektif dan positif dari performativitas (misalnya, mencapai tujuan kerja, umpan balik positif dari senior, persetujuan pengikut, dll.); namun, mengingat bahwa identitas adalah konstruksi yang berkelanjutan dan genting dan ancaman identitas dapat memperkuat kebutuhan untuk narasi diri yang disukai (Brown dan Coupland 2015 ; Brown et al. 2021 ), penelitian di masa depan dapat memperluas studi tentang konsekuensi, Misalnya, penelitian dapat mempelajari dampak performativitas pada penanda simbolis kesuksesan dalam organisasi seperti kemajuan karier serta memanfaatkan ukuran yang lebih terinternalisasi seperti tinjauan kinerja.

Studi ini juga menciptakan peluang bagi penelitian di masa mendatang untuk melihat potensi konsekuensi material dari pemimpin perempuan yang gagal menyesuaikan diri dengan norma kepemimpinan maskulin. Dengan kata lain, mengeksplorasi potensi konsekuensi negatif (misalnya, hukuman atau kemunduran) karena tidak mampu atau tidak mau terlibat dalam performativitas kepemimpinan dalam narasi maskulin yang menyeluruh. Misalnya, penelitian dalam industri yang didominasi laki-laki tentang titik transisi pribadi yang terlihat dari pemimpin perempuan (misalnya, kehamilan) menemukan bahwa selama masa-masa ini penanda identitas sangat menonjol bagi orang lain dan cenderung mencemari upaya karyawan perempuan untuk menjadi pemimpin (Meister et al. 2017 ). Dengan memperluas hal ini, performativitas maskulinitas secara alami menjadi lebih bermasalah selama titik transisi pribadi bagi pemimpin perempuan yang dialami secara fisik (misalnya, kehamilan atau gejala menopause). Studi di masa mendatang dapat mengungkap performativitas dalam konteks titik transisi pribadi sebagai bagian dari mengungkap apakah, dan jika demikian sejauh mana, pemimpin perempuan dihukum ketika upaya performativitas mereka gagal. Meskipun penelitian ini menyoroti sifat agensi dari performativitas, penting untuk memastikan bahwa temuan dan pedoman yang ditawarkan kepada para pemimpin perempuan tidak berkontribusi untuk mereproduksi gaya kepemimpinan yang sangat maskulin (Knights 2022 ). Untuk mendukung hal ini, kami mendorong penelitian di masa mendatang untuk mempertanyakan apakah performativitas ini mengakar dan memperkuat stereotip yang menyeluruh dalam suatu organisasi. Selain itu, meskipun penelitian ini melihat agensi pribadi, penelitian ini tidak menyelidiki konsep kekuasaan yang tidak diragukan lagi berperan dalam performativitas kepemimpinan (misalnya, kekuatan untuk memilih untuk memberlakukan maskulinitas). Kekuasaan dan perlawanan terkait erat (Foucault dan Gordon 1980 ), yang menawarkan studi masa depan kesempatan untuk tidak hanya bertanya bagaimana kekuasaan meresapi performativitas kepemimpinan perempuan tetapi juga untuk mengajukan pertanyaan tentang perlawanan, seperti apa yang terjadi ketika para pemimpin perempuan memilih untuk tidak memberlakukan kepemimpinan maskulin.

5.3 Implikasi Praktis
Ada banyak rekomendasi yang muncul dari penelitian ini yang ditujukan baik kepada para pemimpin wanita maupun implikasi bagi organisasi yang ingin membina pemimpin wanita.

Mengingat bukti kepemimpinan yang sukses yang ditunjukkan oleh para peserta studi, dalam banyak hal wawasan yang dirinci dalam makalah ini memberikan panduan bagi para pemimpin perempuan tentang menavigasi performativitas kepemimpinan dalam konteks yang secara terus-menerus maskulin. Yang penting, ini melibatkan perhatian pada pemikiran strategis yang terlibat dalam mengontekstualisasikan tindakan, mengonseptualisasikan performativitas sebagai “akting sandiwara” dan menyadari pentingnya menjaga fluiditas dalam performativitas (yaitu, bersikap selektif dalam mewujudkan maskulinitas).

Penelitian sebelumnya menggarisbawahi kemanjuran panutan dan mentor dalam menumbuhkan kesadaran diri dan pengembangan kepemimpinan di kalangan perempuan; oleh karena itu, kami menyarankan bahwa keduanya mungkin berguna untuk mendukung performativitas agen. Misalnya, Burbage dan Gregory ( 2022 ) meneliti model pendampingan bersama di antara anggota fakultas perempuan, menyoroti bagaimana hubungan tersebut meningkatkan refleksi diri dan keterampilan kepemimpinan. Lebih lanjut membangun dukungan untuk pendampingan, sebuah studi tentang persepsi para pemimpin senior dalam industri olahraga di Kanada (Cosentino et al. 2021 ) dan sebuah studi longitudinal akademisi perempuan (Gardiner et al. 2007 ) mengidentifikasi pendampingan sebagai faktor kunci dalam keberhasilan dan kemajuan karier para pemimpin perempuan. Mendemonstrasikan pentingnya panutan, sebuah program kepemimpinan yang melibatkan para pemimpin perempuan yang baru muncul dan difokuskan pada pengembangan kemanjuran diri menunjukkan bagaimana integrasi panutan yang positif mengurangi ketegangan identitas pada para pemimpin perempuan yang baru muncul (Round et al. 2024 ). Belajar dari hal ini, aspek pentingnya adalah fokus pada kecakapan, efikasi diri, dan advokasi, keterlibatan dengan panutan positif (misalnya, sesi pendampingan bersama atau presentasi oleh panutan yang sukses) serta memiliki unsur reflektif (misalnya, membuat jurnal). Hasil kolektif dari intervensi ini adalah menyediakan ruang aman bagi perempuan untuk mengeksplorasi dan mengembangkan identitas kepemimpinan mereka, memberikan bimbingan dan dukungan yang dibutuhkan untuk menavigasi hambatan struktural dan budaya, untuk menumbuhkan kepercayaan diri, perencanaan karier yang strategis, dan akses ke jaringan yang berpengaruh.

Meskipun rekomendasi yang ditawarkan sebelumnya dapat membantu perempuan dalam performativitas kepemimpinan mereka, penelitian ini juga menyoroti sejauh mana performativitas ini dapat meningkatkan perjuangan keaslian seseorang. Oleh karena itu, kami percaya penting untuk menawarkan rekomendasi untuk membantu para pemimpin perempuan yang mungkin berjuang untuk mendamaikan identitas diri dan identitas kepemimpinan mereka. Kami mengacu pada karya Ahuja et al. ( 2019 ) yang menemukan bahwa arsitek junior memanfaatkan pembicaraan emosi untuk “mengatasi” ketegangan identitas yang mereka alami. Pembicaraan emosi mereka melibatkan idealisasi (misalnya, menghasilkan kegembiraan pribadi tentang hasil masa depan), pembingkaian ulang (misalnya, menyatakan kembali cara identitas/peran itu unik dan istimewa), dan penjarakan waktu (misalnya, melepaskan diri secara emosional menggunakan sinisme). Dengan kata lain, para pemimpin perempuan yang merasakan ketegangan identitas dapat berfokus pada membayangkan kemungkinan-kemungkinan yang dihadirkan dengan menjadi pemimpin yang sukses (mengidealkan), mempertimbangkan keterampilan unik yang mereka manfaatkan dalam mencapai hasil (membingkai ulang) serta menempatkan dalam perspektif bahwa “pemimpin” adalah salah satu dari banyak identitas (misalnya, “teman,” “saudara,” “profesional,” “pengasuh,” dll.) yang terus-menerus mereka jalani (menjauhkan diri).

Dari perspektif yang lebih sistemik, organisasi yang ingin mengubah narasi gender yang terkait dengan kepemimpinan harus mempertimbangkan pelatihan bias gender. Dalam merancang program pelatihan seperti itu, organisasi dapat memanfaatkan penelitian pelatihan bias bawah sadar (UBT) seperti penilaian komprehensif pelatihan bias bawah sadar di berbagai organisasi Inggris yang dilakukan oleh Atewologun et al. ( 2018 ). Penelitian ini menemukan bahwa UBT meningkatkan kesadaran akan bias implisit dan memotivasi peserta untuk terlibat dalam perilaku yang mengurangi bias, berkontribusi pada praktik tempat kerja yang lebih inklusif. Agar efektif, pelatihan kontra bias harus didasarkan pada pelatihan negasi (Kawakami et al. 2000 ) dan memerlukan intervensi yang meningkatkan kesadaran akan perbedaan antara respons yang bias dan standar pribadi individu (Burns et al. 2017 ).

Selain UBT, organisasi harus meninjau kebijakan dan prosedur mereka untuk mengidentifikasi setiap kebijakan dan prosedur yang berpotensi mengakar bias. Misalnya kurangnya pengaturan kerja yang fleksibel atau tidak adanya dukungan untuk pengasuhan dapat membuat partisipasi yang setara di tempat kerja menjadi masalah bagi individu yang merawat orang lain. Penelitian menunjukkan bahwa pengaturan kerja yang fleksibel (FWA) sangat penting untuk menumbuhkan motivasi dan retensi karyawan secara umum (White dan Maniam 2020 ) serta mendukung kemajuan dan retensi pemimpin perempuan (efek yang mungkin menjadi lebih jelas dalam jangka waktu yang panjang) (Kalysh et al. 2016 ). Sebuah laporan oleh Organisasi Perburuhan Internasional (Kurnaz 2024 ) menyoroti bahwa FWA dapat meningkatkan kesetaraan gender di pasar tenaga kerja dengan mempromosikan keseimbangan kerja-kehidupan, meningkatkan produktivitas dan meningkatkan kepuasan karyawan. Dalam hal dukungan pengasuhan, organisasi yang memungkinkan tanggung jawab pengasuhan mengalami manfaat yang terukur, termasuk peningkatan retensi karyawan, keterlibatan yang lebih tinggi, dan produktivitas yang lebih besar (Byron 2005 ; Plaisier et al. 2015 ; Shockley et al. 2017 ). Menormalkan kebijakan semacam itu membantu memerangi bias gender dengan memungkinkan perempuan untuk tetap bekerja setelah peristiwa besar dalam hidup (misalnya, melahirkan atau merawat kerabat lanjut usia) tanpa mengorbankan pertumbuhan karier.

Kesimpulannya, hingga ada perubahan mendasar dalam struktur dan budaya tempat kerja, budaya institusional yang berakar pada stereotip gender, asumsi, atau hubungan kekuasaan dan pemimpin perempuan akan terus “bermain permainan” dan mengenakan “topeng.” Penelitian menunjukkan bahwa ketika kita memberdayakan pemimpin perempuan sebagai pembuat keputusan, perusahaan, komunitas, dan ekonomi mendapat manfaat. Memiliki lebih banyak perempuan dalam posisi kepemimpinan yang memegang kekuasaan pada dasarnya mempromosikan kesetaraan gender di tempat kerja dan akan meniadakan kebutuhan perempuan untuk mengenakan topeng. Pada tahun 90-an, Butler bekerja keras untuk mengganggu wacana dan kepastian seputar gender. Dapat dikatakan, kita sekarang hidup di dunia di mana gender telah terganggu dan itu adalah konstruksi yang terperosok dalam ketidakpastian, dan dengan demikian merupakan waktu yang tepat untuk menantang gagasan tentang kepemimpinan gender dan struktur di mana kepemimpinan berfungsi. Seorang pemimpin senior dalam studi kami berharap akan adanya perubahan ini, khususnya dengan munculnya “generasi pemimpin perempuan” baru, dengan menyatakan: “Saya pikir kita akan berada dalam posisi yang hebat dengan generasi milenial dalam keberagaman kepemimpinan itu dan … mereka akan datang dengan lebih banyak kualifikasi dan pengalaman hidup yang berbeda. Saya pikir yang akan kita lihat adalah para pria memberi ruang bagi para perempuan untuk maju” (A-XF 21).