Pergeseran Arus Kekuasaan: Menavigasi Ketimpangan Gender, Jaringan Internal, dan Efektivitas Kebijakan Keberagaman dan Inklusi di Tempat Kerja Sektor Energi

ABSTRAK
Dalam makalah ini, kami mengeksplorasi ketidaksetaraan gender dengan meneliti bagaimana jaringan secara khusus membentuk bentuk-bentuk inklusi dan eksklusi dalam konteks sektor energi Inggris. Secara tradisional didominasi oleh laki-laki, sektor ini telah melihat minat yang meningkat dari perempuan sebagai pilihan karier yang potensial, terutama dikaitkan dengan inisiatif keberagaman dan inklusi yang diterapkan oleh para pengusaha energi. Dengan menggunakan data kualitatif, penelitian kami mengungkap kesenjangan yang signifikan antara visi aspiratif tentang budaya yang beragam dan inklusif dan pengalaman hidup di tempat kerja. Meskipun jaringan keberagaman staf berkontribusi positif untuk meningkatkan kesadaran, membina hubungan, dan mengadvokasi kelompok-kelompok tertentu, pengaruhnya terhadap isu-isu sistemik yang lebih luas masih terbatas. Sebaliknya, jaringan eksklusif, khususnya klub anak laki-laki tua, berfungsi sebagai bentuk kekuatan gender, memperkuat dominasi laki-laki dan membatasi akses perempuan terhadap pekerjaan dan peluang promosi. Jaringan-jaringan ini juga menumbuhkan resistensi terhadap perubahan organisasi yang transformatif dalam keberagaman dan inklusi. Dengan meneliti sektor energi yang relatif kurang diteliti, studi ini menawarkan perspektif yang khas tentang bagaimana dinamika kekuatan terwujud dan bagaimana jaringan memainkan peran penting dalam membentuk kesetaraan/ketidaksetaraan gender dalam organisasi.

1 Pendahuluan
Meningkatkan keberagaman dan inklusi (D&I) di sektor energi Inggris merupakan keharusan moral dan keuntungan strategis (Energy UK 2023a , 2023b ). Sektor ini, yang secara tradisional didominasi laki-laki, baru-baru ini menjadi lebih menarik bagi perempuan sebagai pilihan karier, sebagian karena inisiatif D&I yang diterapkan oleh pengusaha energi (POWERful Women 2021 ). Namun, penelitian perintis tentang perempuan dalam manajemen menengah di sektor ini menyoroti kesenjangan pengiriman yang menghambat bakat perempuan; inisiatif D&I ini belum disebarluaskan secara efektif di semua tingkatan organisasi. Berbagai hambatan bagi perempuan diidentifikasi, termasuk akses yang tidak setara ke pengembangan profesional, pembinaan yang tidak konsisten, kurangnya panutan yang dapat diakses, keterbatasan karier yang diakibatkan oleh pengaturan kerja yang fleksibel, dan perilaku yang tidak inklusif seperti kurangnya pengakuan dari supervisor, kesulitan didengar dalam rapat, dan diberi tugas kerja yang kurang menantang (ibid).

Temuan-temuan ini mendukung klaim Dobusch ( 2017 ) bahwa manajemen keberagaman sering kali berfokus pada penciptaan tampilan D&I yang dangkal daripada membuat perubahan yang nyata. Retorika D&I yang sederhana dapat memperkuat atau menekankan perbedaan yang esensial dan natural antara individu atau kelompok sosial (Zanoni dan Janssens 2004 ). Literatur yang ada menunjukkan hubungan antara ketidaksetaraan gender dan proses pembentukan kelompok sosial di dalam dan di sekitar organisasi (misalnya, Heracleous 2004 ; Lamont dan Molnár 2002 ; Langley et al. 2019 ). Ini juga mengungkapkan sifat ganda dari jaringan, yang menyoroti potensinya untuk mendorong inklusi dan kolaborasi sementara juga membawa risiko eksklusi dan persaingan (Ferrera 2005 ; Hernes 2003 ; Langley et al. 2019 ; Sanders et al. 2022 ). Praktik jaringan kerja diketahui tidak netral gender (Mickey 2022 ; Sanders et al. 2022 ), sering kali mereproduksi struktur organisasi yang bergender (Acker 1990 ) dan memperkuat ketidaksetaraan gender.

Dalam makalah ini, kami bermaksud memajukan wacana tentang praktik organisasi yang bergender dengan meneliti bagaimana jaringan internal membentuk kesetaraan/ketidaksetaraan gender di sektor energi Inggris, dengan fokus khusus pada perspektif sumber daya manusia. Studi ini menggunakan data kualitatif dari proyek penelitian yang lebih besar yang menyelidiki praktik perekrutan dan hasil terkait D&I di sektor tersebut. Kami menggunakan perusahaan energi, yang disebut “Perusahaan X,” sebagai studi kasus utamanya.

Sebagai salah satu pemasok energi terbesar di Inggris Raya dan perusahaan FTSE 100, Perusahaan X menyediakan kasus representatif untuk memeriksa dinamika gender dalam industri. Dengan basis pelanggan global sebesar 10 juta dan tenaga kerja hampir 20.000, sebagian besar karyawannya menempati peran teknik—bidang yang secara historis ditandai oleh segregasi gender (Cardador 2017 ). Sejak 2020, Perusahaan X telah mengalami transformasi substansial, termasuk pengangkatan Chief Executive Officer (CEO) baru, restrukturisasi internal, dan perselisihan perburuhan dengan serikat pekerja atas persyaratan kerja, yang mengakibatkan kepergian pekerja kunci. Perubahan ini memerlukan rekrutmen volume tinggi dan penilaian ulang kebutuhan tenaga kerja. Meskipun Perusahaan X telah membuat langkah maju dalam menarik, mempromosikan, dan mempertahankan bakat yang beragam, seperti yang disorot dalam laporan tahunan terbarunya, ia mengakui tantangan terus-menerus untuk meningkatkan rasio gender dan etnis dalam tim kepemimpinan senior dan di seluruh perusahaan, khususnya dalam menarik lebih banyak wanita ke bidang teknik, yang mencerminkan pasar yang didominasi laki-laki yang lebih luas. Perempuan hanya mencakup 30% dari total tenaga kerja, dengan 32% di posisi manajemen senior. Perusahaan mengelola halaman web khusus tentang D&I, yang merinci berbagai jaringan staf dan kebijakan D&I yang komprehensif dan tersedia untuk umum, yang terakhir diperbarui pada bulan Desember 2023. Kebijakan ini menggarisbawahi pentingnya D&I baik di Inggris Raya maupun di tingkat internasional, yang menguraikan komitmen dan perjanjian dengan staf untuk menegakkan standar-standar ini. Selain itu, Perusahaan X telah memperkenalkan program pengembangan bakat yang mencakup praktik perekrutan dan retensi yang disesuaikan yang bertujuan untuk meningkatkan representasi perempuan dan karyawan yang beragam etnis. Terlepas dari upaya-upaya ini, studi kami mengungkap ketidaksetaraan gender yang terus-menerus dalam praktik penyediaan sumber daya.

Pengamatan ini mendorong kami untuk menjawab dua pertanyaan penelitian berikut:

1. Mengapa ketidaksetaraan gender tetap ada dalam konteks organisasi meskipun telah diterapkan kebijakan D&I yang sangat jelas dan inisiatif yang relevan?
2. Bagaimana jaringan internal berkontribusi terhadap kesetaraan gender di tempat kerja?

Studi ini memberikan dua kontribusi signifikan pada bidang ini. Pertama, studi ini membahas kesenjangan kritis dalam penelitian dengan menyediakan studi kasus tentang D&I dalam sektor energi Inggris yang kurang dieksplorasi. Meskipun studi sebelumnya telah meneliti proses pengambilan keputusan (Hunt et al. 2013 ), perilaku konsumen (Mogaji et al. 2021 ), manajemen data (Kava et al. 2021 ) dan serikat pekerja (Kreinin 2021 ), sedikit perhatian diberikan pada dinamika tenaga kerja dan praktik SDM, meskipun sektor ini mendukung sekitar satu dari 48 pekerjaan di Inggris Raya (Energy UK 2023a , 2023b ). Menanggapi seruan Bradley ( 1999 , 25) untuk “studi cermat tentang hubungan yang dijalani dalam konteks tertentu,” penelitian ini memberikan wawasan baru tentang bagaimana pola ketidaksetaraan global terwujud dalam pengaturan industri lokal. Dengan mengkritisi praktik perekrutan dan D&I, laporan ini menyoroti peran jaringan informal dalam membentuk pengalaman organisasi yang bergender dan mempertahankan mekanisme eksklusi meskipun ada upaya inklusi formal.

Kedua, studi ini dibangun di atas teori organisasi gender Acker ( 1990 ) dan karya Bradley ( 1999 ) tentang gender dan dinamika kekuasaan dengan menawarkan perspektif baru tentang ketidaksetaraan gender di tempat kerja. Ini menunjukkan bagaimana dinamika kekuasaan, bias perekrutan, jaringan informal, dan upaya D&I simbolik berinteraksi untuk membentuk siklus yang memperkuat diri yang mempertahankan pengecualian. Tidak seperti studi yang memeriksa faktor-faktor ini secara terpisah, kerangka kerja kami menyoroti interkoneksi mereka: dinamika kekuasaan mereduksi D&I menjadi latihan simbolis daripada reformasi struktural, yang mendorong bias perekrutan yang mempertahankan homogenitas kepemimpinan. Eksklusivitas ini semakin mengakar oleh klub anak laki-laki tua, yang menggunakan jaringan informal untuk menegakkan dominasi laki-laki, sedangkan kelompok yang dipimpin staf menciptakan ilusi inklusivitas tanpa otoritas untuk menantang hambatan sistemik. Dengan membingkai tema-tema ini sebagai siklus berkelanjutan daripada masalah-masalah terpisah, kami menjelaskan mengapa upaya D&I sering gagal mendorong perubahan yang langgeng, dengan menekankan perlunya penelitian di masa depan untuk mengatasi saling ketergantungan struktural ini secara holistik.

2 Konteks Penelitian—Industri Energi Inggris
Untuk mengungkap faktor-faktor mendasar yang berkontribusi terhadap kesenjangan gender yang terus-menerus, penting untuk mengontekstualisasikan industri energi Inggris. Sektor ini telah beralih ke sumber energi terbarukan dan peningkatan ketergantungan pada teknologi digital, yang mengarah pada meningkatnya permintaan akan bakat, khususnya dalam peran TI dan teknik (Prospek 2023 ). Laporan PwC baru-baru ini ( 2023 ) memperkirakan perlunya 400.000 pekerja untuk membangun infrastruktur energi nol-bersih, dengan sekitar 20% dari tenaga kerja energi saat ini diharapkan akan pensiun pada tahun 2030. Tiga kali lipat iklan pekerjaan hijau selama setahun terakhir menggarisbawahi meningkatnya permintaan untuk tenaga kerja terampil. Untuk mengatasi kesenjangan keterampilan yang diantisipasi yang mengancam tujuan nol-bersih Inggris Raya, pemberi kerja sektor energi menerapkan berbagai strategi sumber daya untuk memperluas kumpulan bakat mereka (ibid). Namun, menarik dan mempertahankan karyawan yang terampil tetap menjadi tantangan, dengan posisi tertentu tetap tidak terisi dan tingkat pergantian yang tinggi terus berlanjut di industri energi Inggris (Deloitte 2023 ). Meningkatkan kesadaran di kalangan perempuan tentang peluang besar di bidang teknik dan pembangkitan energi sangatlah penting (Fuller 2019 ).

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa hanya 12,8% pekerjaan di sektor energi Inggris dipegang oleh perempuan (GOV.UK 2014 ), yang menyoroti tenaga kerja yang didominasi laki-laki dan hubungan kekuasaan gender yang mengakar. Satu dekade kemudian, tingkat keragaman saat ini di sektor tersebut masih belum jelas karena kurangnya data industri yang komprehensif (Energy UK 2023a , 2023b ). Badan Energi Internasional (IEA) melaporkan bahwa sektor energi memiliki 76% lebih sedikit perempuan dibandingkan dengan laki-laki dalam berbagai peran, yang menyoroti perbedaan substansial dibandingkan dengan kesenjangan rata-rata 8% yang diamati dalam total tenaga kerja di seluruh negara anggota IEA, termasuk Inggris Raya (Badan Energi Internasional (IEA) 2023 ). Data terbaru menunjukkan bahwa perempuan menempati 34% peran kepemimpinan dan 29% kursi dewan di sektor energi Inggris (POWERful Women 2024 ). Studi kuantitatif skala besar Kräft ( 2022 ) di industri minyak dan gas Inggris menemukan bahwa, meskipun perempuan lebih mungkin dipromosikan ke posisi eksekutif puncak daripada laki-laki, dengan probabilitas 5,3% lebih tinggi bagi perempuan untuk naik ke peran eksekutif, bidang eksekutif tetap didominasi laki-laki. Keuntungan promosi bagi perempuan ini mungkin dipengaruhi oleh peraturan politik seperti “30% Club,” yang diperkenalkan di Inggris pada tahun 2010, yang bertujuan untuk memastikan bahwa setidaknya 30% anggota dewan di perusahaan FTSE 100 adalah perempuan (Gordon 2015 ).

Kesenjangan upah gender yang signifikan diidentifikasi oleh Kräft ( 2022 ), yang menemukan bahwa perempuan dalam posisi eksekutif memperoleh penghasilan antara 21,7% dan 26,8% lebih rendah daripada rekan laki-laki mereka. Lebih dari setengah perbedaan gaji ini dikaitkan dengan karakteristik laki-laki yang lebih disukai, termasuk usia, masa kerja perusahaan, dan faktor terkait pekerjaan. Energy Monitor ( 2022 ) mengungkapkan bahwa lebih dari 92% perusahaan di industri energi Inggris membayar karyawan laki-laki mereka lebih banyak daripada karyawan perempuan mereka, dengan penerima penghasilan teratas sebagian besar adalah laki-laki. Di seluruh sektor, perempuan dibayar 17% lebih sedikit per jam daripada laki-laki, dengan kesenjangan yang lebih besar untuk karyawan berketerampilan tinggi. Kesenjangan ini tidak hanya mencerminkan hambatan akses umum terhadap pekerjaan bergaji tinggi di sektor energi tetapi juga posisi perempuan yang kurang beruntung dalam agensi dan jaringan individu (International Energy Agency (IEA) 2023 ).

Hambatan yang dihadapi perempuan di sektor energi mencerminkan hambatan di industri lain. Namun, sektor ini menawarkan peluang unik untuk perubahan positif. Diperkirakan lebih dari 80% listrik Inggris dapat berasal dari angin dan matahari pada tahun 2050, yang menjanjikan bagi kesetaraan gender dan keberlanjutan lingkungan, karena perusahaan energi bersih yang progresif lebih egaliter daripada yang ada di sektor energi fosil dan nuklir (Fuller 2019 ). Menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang beragam di sektor ini sangat penting untuk mendorong inovasi dan perspektif inklusif, penting untuk industri yang berkembang pesat dan bermanfaat bagi seluruh populasi Inggris (Energy UK 2023a , 2023b ). Dengan demikian, transisi ke sumber energi bersih yang berkelanjutan menghadirkan peluang signifikan untuk meningkatkan keragaman gender dalam industri yang secara tradisional didominasi laki-laki ini (Badan Energi Internasional (IEA) 2023 ).

3 Tinjauan Pustaka
3.1 Peran Dinamis Jaringan dalam Organisasi
Jaringan adalah struktur sosial dinamis yang memfasilitasi pertukaran sumber daya, pengetahuan, dan peluang dalam kelompok individu yang ditentukan. Sifatnya yang terus berkembang dibentuk oleh interaksi, perubahan organisasi, dan kekuatan sosial ekonomi yang lebih luas (Burt 2005 ; Kilduff dan Brass 2010 ). Dalam konteks organisasi, jaringan formal dan informal hidup berdampingan, melayani fungsi yang berbeda namun saling berhubungan. Jaringan formal, yang terstruktur di sekitar peran profesional dan hierarki organisasi, menawarkan stabilitas dan visibilitas. Sebaliknya, jaringan informal muncul secara organik berdasarkan minat bersama, afiliasi sosial, dan aliansi profesional yang strategis, menjadikannya lebih dinamis dan adaptif (Durbin 2011 ; Podolny dan Baron 1997 ). Interaksi antara jaringan ini secara signifikan memengaruhi lintasan karier, budaya tempat kerja, dan struktur kekuasaan dalam organisasi.

Dari perspektif jaringan sosial, Lin ( 2001 ) menyatakan bahwa individu dan organisasi secara aktif mencari koneksi untuk kebutuhan instrumental dan ekspresif, memanfaatkan ikatan sosial untuk mengakses sumber daya penting seperti dukungan, pengetahuan diam-diam, dan peluang karier. Modal sosial, dalam konteks ini, dikonseptualisasikan sebagai investasi dalam hubungan sosial, di mana sumber daya yang tertanam memberi individu pengaruh dalam lingkungan profesional. Namun, modal sosial tidak statis. Sebaliknya, ia cair, dinamis, dan bergantung pada agensi individu dan kekuatan struktural yang lebih luas (Adler dan Kwon 2002 ; Bridges et al. 2022 ). Proses keterlibatan dengan jaringan sosial bersifat berkelanjutan, yang melibatkan akses, akumulasi, dan mendistribusikan kembali modal sosial, yang mengarah pada pergeseran hubungan kekuasaan dalam jaringan (Burt 1992 ; Lin 2001 ; Podolny dan Baron 1997 ). Saat individu bergerak melalui ruang organisasi, jaringan mereka beradaptasi sebagai respons terhadap perubahan kebutuhan profesional, pergeseran prioritas, dan konteks kelembagaan yang berkembang.

Konsep Granovetter ( 1973 ) tentang “kekuatan ikatan yang lemah” menyoroti potensi transformatif dari koneksi jaringan periferal. Ikatan yang lebih lemah ini berfungsi sebagai jembatan penting menuju peluang, informasi, dan sumber daya baru, yang melampaui lingkaran sosial padat yang lebih langsung. Ini menggarisbawahi peran agensi dalam menavigasi dan membentuk kembali jaringan, menunjukkan bahwa individu dapat memperluas lanskap profesional mereka dengan memanfaatkan ikatan yang kurang intim tetapi signifikan secara strategis (Burt 1992 ). Selain itu, jaringan tertanam dalam struktur sosial politik yang lebih luas dan tunduk pada kendala kelembagaan, yang memperkuat argumen Bourdieu ( 1986 ) bahwa modal sosial sangat terkait dengan hierarki kekuasaan dan hak istimewa yang ada. Dinamika yang bergeser dalam jaringan dipengaruhi oleh persimpangan agensi individu dan kekuatan struktural ini, di mana akses ke kekuasaan, sumber daya, dan peluang sering kali bergantung pada posisi seseorang dalam sistem sosial dan organisasi yang lebih luas.

Dalam pasar kerja yang kompetitif, jaringan semakin diposisikan sebagai strategi manajemen karier yang utama (Forret dan Dougherty, 2001 ). Acara jaringan memfasilitasi perkembangan karier dengan menyediakan akses ke peluang eksklusif, pengetahuan industri, dan hubungan profesional yang berpengaruh (Mickey 2022 ). Karyawan sering didorong untuk mengembangkan keterampilan jaringan, secara strategis membentuk koneksi untuk meningkatkan visibilitas, reputasi, dan mobilitas dalam hierarki organisasi (Vinnicombe dan Colwill 1995 ; Cooper 2008 ). Jaringan informal, khususnya, memainkan peran penting dalam membentuk lintasan profesional. Mereka memengaruhi keputusan perekrutan, promosi, dan akses ke proyek berstatus tinggi (McIlwee dan Gregg 1992 ; Smith 2010 ; Williams et al. 2012 ). Struktur informal ini sering beroperasi paralel dengan mekanisme organisasi formal, menciptakan saluran pengaruh tersembunyi yang membentuk kemajuan karier dengan cara yang tidak selalu transparan atau meritokratis (Ibarra 1993 ).

Namun, meskipun jaringan informal dapat memberikan keuntungan bagi sebagian orang, mereka secara bersamaan menciptakan hambatan bagi yang lain. Seperti yang diamati Granovetter ( 1973 , 1360), “melalui jaringan informal inilah interaksi skala kecil diterjemahkan menjadi pola skala besar,” yang berarti bahwa perilaku jaringan yang tampaknya individual secara kolektif dapat berkontribusi pada ketidaksetaraan sistemik yang lebih luas. Misalnya, saluran perekrutan informal sering kali menghindari inisiatif keragaman dan inklusi formal, yang memperkuat bias yang mengakar dalam proses rekrutmen dan promosi (Acker 2006 ). Dengan cara ini, jaringan, meskipun dinamis, dapat melanggengkan ketidaksetaraan jika tidak dipantau dan disesuaikan dengan hati-hati.

Proses pembentukan jaringan secara inheren bersifat politis, yang melibatkan penentuan batas yang membedakan antara orang dalam dan orang luar (Glimmerveen et al. 2019 ). Pembagian ini menumbuhkan mentalitas “kami” versus “mereka” (Bauman 2004 ; Lamont dan Molnár 2002 ), yang dapat memperkuat hierarki profesional berdasarkan gender, ras, kelas, dan kategori sosial lainnya (Marshall 2003 ). Jaringan dapat melanggengkan ketimpangan melalui dua mekanisme utama. Pertama, akses selektif ke sumber daya dan peluang: jaringan eksklusif secara tidak proporsional menguntungkan individu dalam posisi sosial yang dominan (Amis et al. 2020 ). Para eksekutif, manajer, dan profesional mapan memanfaatkan jaringan ini untuk mempertahankan pengaruh mereka, sehingga mempersulit orang luar untuk masuk. Kedua, perwujudan batas-batas kelompok: jaringan sering kali mengesensialkan perbedaan kelompok, memperkuat stereotip, dan membatasi agensi individu (Wilton et al. 2019 ). Ketika jaringan didefinisikan secara kaku berdasarkan garis demografi atau sosial, jaringan tersebut membatasi individu dalam kategori yang tetap, sehingga membatasi mobilitas profesional dan pengembangan karier mereka (Dobusch et al. 2021 ). Pengecualian dari jaringan yang berpengaruh menyebabkan fenomena yang dikenal sebagai “status kelompok yang diredam” (Marta dan Linda 2006 ), di mana karyawan yang terpinggirkan tidak memiliki modal sosial yang diperlukan untuk mengadvokasi diri mereka sendiri secara efektif dalam struktur organisasi. Amis et al. ( 2020 ) berpendapat bahwa ketika kelompok tertentu secara sistematis dikecualikan dari posisi kekuasaan, suara dan kekhawatiran mereka tetap tidak didengar, yang selanjutnya memperparah ketidaksetaraan di tempat kerja.

Meskipun ada tantangan-tantangan ini, jaringan pada dasarnya tidak eksklusif. Mereka adaptif dan dapat dibentuk kembali melalui integrasi teknologi-teknologi baru yang memfasilitasi komunikasi dan interaksi (Borgatti dan Halgin 2011 ; Wu dan Kane 2021 ). Jaringan digital dan platform media sosial telah mengganggu struktur kekuasaan tradisional dengan memungkinkan koneksi profesional yang lebih beragam yang melampaui hierarki organisasi. Misalnya, Wu dan Kane ( 2021 ) menyatakan bahwa karyawan junior dan perempuan mengalami keuntungan yang lebih besar dari alat kolaborasi digital dibandingkan dengan karyawan senior dan laki-laki. Alat-alat ini membantu mereka mengatasi hambatan institusional yang biasanya menghalangi akses mereka ke sumber daya. Di luar kemajuan digital, bukti menunjukkan bahwa inisiatif jaringan lintas kelompok yang disengaja dan strategi kepemimpinan yang inklusif dapat mendorong interaksi dan kesetaraan yang lebih besar dalam jaringan organisasi (Bridges et al. 2023 ; Shore et al. 2018 ). Lebih jauh lagi, aliansi, advokasi, dan intervensi struktural—seperti inisiatif jaringan formal, program bimbingan, dan mekanisme akuntabilitas kepemimpinan—dapat memberdayakan kelompok yang kurang terwakili untuk menavigasi dan membentuk kembali jaringan profesional (Kalev et al. 2006 ). Strategi-strategi ini berkontribusi untuk menciptakan lingkungan organisasi yang lebih inklusif di mana individu yang beragam dapat berkembang dan mengakses sumber daya, pengetahuan, dan peluang yang diperlukan untuk kemajuan karier.

3.2 Jaringan Berbasis Gender dan Ketimpangan Organisasi
Jejaring sering kali diperjuangkan sebagai strategi untuk ketahanan karier, khususnya bagi perempuan yang bernavigasi di industri yang didominasi laki-laki (Bridges et al. 2023 ; A. Clarke dan Smith 2023 ; Heimann dan Johansson 2023 ). Dalam konteks organisasi, jaringan formal dan informal memengaruhi akses ke sumber daya, kemajuan karier, dan dinamika tempat kerja. Meskipun jaringan sering kali diposisikan sebagai praktik netral atau meritokratis yang mendorong pertumbuhan profesional (Heimann dan Johansson 2023 ), penelitian menunjukkan bahwa struktur jaringan secara inheren bergender, membentuk peluang dengan cara yang berkontribusi pada ketidaksetaraan gender yang terus-menerus (Durbin 2011 ; Bridges et al. 2022 ). Studi di seluruh perdagangan terampil, militer, dan penerbangan menyoroti bahwa jaringan, baik di dalam maupun di luar tempat kerja, dapat berfungsi sebagai mekanisme perlindungan terhadap pengecualian dan bias gender (Bridges et al. 2022 ; Bridges et al. 2023 ; Wright 2016 ). Konferensi, kelompok profesional, dan jaringan perempuan menyediakan kolegialitas dan dukungan, membantu perempuan melawan budaya hegemonik maskulin dan diskriminasi di tempat kerja (Bridges et al. 2023 ). Jaringan alternatif ini membantu perempuan menghindari jaringan homofili di mana kelompok dominan (biasanya laki-laki) merekrut dan mempromosikan individu yang mirip dengan mereka (Williams et al. 2012 ).

Namun, partisipasi perempuan dalam jaringan sering kali dibingkai sebagai strategi individu, yang menempatkan beban pada mereka untuk mengatasi hambatan struktural daripada mengatasi pengecualian sistemik yang tertanam dalam jaringan informal (Forret dan Dougherty, 2001 ). Meskipun beberapa penelitian menyoroti agensi perempuan dalam mengubah dinamika jaringan (Ibarra 1993 ; Kanter 1977 ; Williams 2013 ), akses ke jaringan yang berpengaruh masih terbatas. Studi menunjukkan bahwa perempuan sering kali dikecualikan dari lingkaran profesional berstatus tinggi yang didominasi laki-laki, sehingga membatasi peluang mereka untuk kemajuan karier (Allemand et al. 2022 ; Barnes dan Beaulieu 2017 ).

Tantangan yang signifikan adalah bahwa jaringan dibentuk oleh struktur sosial yang bergender, yang memperkuat hubungan kekuasaan yang tidak setara (McGuire 2002 ). Pria mendominasi ruang jaringan informal, sering kali melalui interaksi sosial eksklusif—seperti klub anak laki-laki tua—yang sulit ditembus oleh wanita (Durbin 2011 ). Lebih jauh lagi, praktik jaringan sering kali dibentuk oleh pembagian kerja yang bergender, di mana tanggung jawab rumah tangga dan pengasuhan anak yang tidak proporsional membatasi partisipasi mereka dalam jaringan sosial setelah jam kerja (Burke et al. 1995 ; Allemand et al. 2022 ). Karena dikecualikan dari jaringan organisasi, wanita mungkin lebih cenderung mencari dukungan melalui jaringan yang berpusat pada wanita (Ibarra 1992 ). Beberapa berpendapat bahwa jaringan wanita terutama melayani fungsi dukungan sosial dan emosional, sedangkan jaringan pria lebih bersifat utilitarian, yang ditujukan untuk kemajuan karier (Vinnicombe dan Colwill 1995 ). Namun, Durbin ( 2011 ) menemukan bahwa jaringan perempuan cenderung mengadopsi struktur formal, sedangkan jaringan laki-laki, seperti klub anak laki-laki tua, sering beroperasi secara informal, yang memperkuat eksklusivitas mereka. Secara keseluruhan, perempuan terlibat dalam jaringan untuk persahabatan, dukungan profesional, dan perlawanan terhadap diskriminasi di tempat kerja (Papafilippou et al. 2022 ).

Tema utama dalam literatur adalah bagaimana jaringan informal berkontribusi pada segregasi gender di tempat kerja dengan memperkuat struktur kekuasaan yang ada (Ozkazanc-Pan dan Clark Muntean 2018). Tempat kerja yang didominasi laki-laki sering kali beroperasi melalui jaringan elit yang tertutup, di mana mereka yang berkuasa meniru lingkaran sosial dan profesional mereka dengan mengutamakan individu yang mirip dengan mereka (A. Clarke dan Smith 2023 ). Proses ini meminggirkan perempuan, mencegah mereka mengakses peluang profesional yang sama dengan rekan laki-laki mereka (Heimann dan Johansson 2023 ).

Jaringan yang bergender secara langsung melemahkan kebijakan D&I dengan membentuk akses ke sumber daya peningkatan karier di luar struktur organisasi formal (Yarrow 2021 ). Proses rekrutmen, misalnya, tetap sangat bergantung pada jaringan, yang memungkinkan ketidaksetaraan gender tetap ada meskipun ada kebijakan keberagaman resmi (Williams et al. 2014 ). Rekrutmen dan seleksi yang didasarkan pada koneksi sosial, bukan prestasi, secara sistematis merugikan perempuan, terutama ketika pengangkatan dewan direksi dan eksekutif bergantung pada jaringan eksklusif (Allemand et al. 2022 ). Hal ini sejalan dengan penelitian tentang reproduksi homososial di mana mereka yang berada dalam posisi berkuasa mempertahankan kendali hierarkis melalui hak istimewa jaringan (Bird 2011 ). Seperti yang dikemukakan van den Brink dan Benschop ( 2012 ), jaringan informal tidak hanya memperkuat penjagaan gender dalam perekrutan dan promosi, tetapi juga membentuk persepsi yang lebih luas tentang keunggulan, yang berkontribusi pada kurangnya representasi perempuan secara sistematis dalam peran kepemimpinan (Durbin 2011 ).

Program jaringan perusahaan yang ditujukan untuk memajukan perempuan sering kali gagal untuk mengganggu ketidaksetaraan yang mengakar ini (Kalev et al. 2006 ). Dampaknya yang terbatas berasal dari kurangnya integrasi ke dalam kebijakan organisasi formal, ketidakselarasan dengan strategi D&I yang lebih luas, dan lemahnya penanaman budaya dalam perusahaan (Bridges et al. 2023 ). Alih-alih mendorong perubahan struktural yang berarti, inisiatif-inisiatif ini beroperasi dalam hierarki yang ada, menawarkan sedikit kesempatan bagi perempuan untuk menantang praktik-praktik eksklusif (Williams et al. 2014 ). Wright ( 2016 ) berpendapat bahwa visibilitas kebijakan D&I tidak menjamin akses yang adil ke jaringan profesional, yang memungkinkan lingkaran yang didominasi laki-laki untuk bertahan hidup meskipun ada komitmen formal untuk inklusi gender. Individu dalam posisi berkuasa cenderung memperkuat pengaruh mereka dengan memperluas kesempatan kepada mereka yang mirip dengan mereka (Kanter 1977 ; Acker 2006 ), yang melanggengkan hak istimewa jaringan dan status elit (A. Clarke dan Smith 2023 ). Akibatnya, jaringan eksklusif ini terus menguntungkan laki-laki dalam perekrutan dan promosi (van den Brink dan Benschop 2012 ), memperkuat hambatan hierarkis yang membatasi kemajuan karier perempuan (Cotter et al. 2001 ), dan menciptakan keuntungan struktural yang mempercepat lintasan karier laki-laki melalui mekanisme seperti “eskalator kaca” (Williams 1992 , 2013 ). Lebih jauh lagi, pengecualian perempuan dari lingkaran pengambilan keputusan utama (Yarrow 2021 ) pada akhirnya melemahkan efektivitas kebijakan D&I formal (Stamarski dan Son Hing 2015 ).

3.3 Pengalaman Perempuan di Tempat Kerja yang Didominasi Laki-laki
Literatur yang luas mengeksplorasi pengalaman perempuan dalam profesi yang secara tradisional didominasi laki-laki, khususnya dalam bidang-bidang seperti sains, teknologi, teknik, dan matematika (STEM) (misalnya, Good et al. 2012 ; Hatmaker 2013 ; Herman 2015 ; Khilji and Pumroy 2019 ; Li 2021 ), dan di sektor-sektor seperti penerbangan, konstruksi, militer, dan transportasi (misalnya, Bridges et al. 2023 ; L. Clarke et al. 2004 ; Dainty and Bagilhole, 2006 ; Greed, 2000 ; Powell et al. 2009 ; Watts 2009a ; 2009b ; Wright 2013 , 2016 ). Beasiswa ini menantang ideologi esensialis yang menetapkan pekerjaan sebagai sesuatu yang secara inheren “laki-laki” atau “perempuan,” yang memperkuat segregasi gender pekerjaan (Wright 2016 ). Meskipun ada inisiatif D&I, norma organisasi yang terus-menerus menghambat inklusi yang bermakna.

Segregasi pekerjaan berdasarkan gender terwujud dalam seluruh karier perempuan di bidang STEM (Maggian et al. 2020 ), yang mengharuskan mereka untuk menavigasi norma-norma yang berpusat pada laki-laki untuk maju. Hal ini menyoroti sifat terfragmentasi nonlinier dari lintasan karier perempuan (Herman 2015 ; Khilji dan Pumroy 2019 ). Perempuan dalam rekayasa perangkat lunak, misalnya, mengadopsi strategi adaptif—asimilasi yang fleksibel, perwujudan yang fleksibel, dan pengembangan karier yang fleksibel (Li 2021 ), yang menunjukkan bahwa mereka harus terus beradaptasi dengan cara yang biasanya tidak dilakukan oleh rekan laki-laki, sehingga memperburuk tantangan yang mereka hadapi. Meskipun mereka yang bekerja di konstruksi bekerja berjam-jam untuk mendapatkan penerimaan, tetapi masih menghadapi pelecehan (Watts 2009a , 2009b ; Wright 2013 ). Hambatan seperti pengucilan sosial, marginalisasi, dan diskriminasi merusak rasa memiliki mereka (Good et al. 2012 ; Bridges et al. 2023 ). Di Inggris Raya, meskipun ada upaya politik yang berkelanjutan untuk mengubah komposisi gender dalam industri yang didominasi laki-laki (Kräft 2022 ), praktik gender yang mengakar masih terus berlanjut, sehingga menimbulkan pertanyaan kritis: mengapa ketidaksetaraan ini terus berlanjut?

Benschop dan van den Brink ( 2019 ) berpendapat bahwa organisasi secara aktif memproduksi dan mereproduksi ketidaksetaraan gender, menanamkannya dalam struktur pekerjaan, sistem penghargaan, hierarki, dan kebijakan (Acker 1990 , 1992 , 2006 ; Mickey 2022 ; Williams et al. 2012 ). Teori organisasi gender Acker ( 1990 ) menggambarkan bagaimana segregasi pekerjaan dipertahankan melalui struktur ini, di mana laki-laki diberikan visibilitas dan kemajuan yang lebih besar. Logika dan rutinitas organisasi semakin memperkuat pola-pola ini dengan mengutamakan sifat-sifat maskulin, secara sistematis merugikan perempuan (Acker 1990 , 1992 ). Meskipun ada niat D&I, model karier perusahaan terus mempertahankan dominasi laki-laki (Williams et al. 2012 , 2014 ). Perempuan yang bekerja di sektor yang didominasi laki-laki sering dianggap kurang kompeten dalam bidang teknis, sehingga menyebabkan tingginya angka putus kerja (Cardador 2017 ). Bahkan inisiatif seperti Piagam Athena Swan belum mengalami kemajuan yang berarti, karena cenderung berfokus pada perubahan perilaku individu daripada mengatasi hambatan sistemik (Jebsen et al. 2022 ).

Praktik SDM, seperti perekrutan, semakin memperkuat ketidaksetaraan ini dengan membentuk akses ke kemajuan karier (Stamarski dan Son Hing 2015 ). Praktik-praktik ini sangat terkait erat dengan struktur kekuasaan gender yang lebih luas, seperti yang Bradley ( 1999 ) konseptualisasikan kekuasaan gender sebagai kemampuan satu jenis kelamin untuk mengendalikan yang lain, beroperasi melalui cara-cara ekonomi, posisi, simbolis, dan kolektif, dengan demikian memperkuat dominasi laki-laki di tempat kerja. Dinamika kekuasaan ini menciptakan dan memperkuat hierarki gender, memengaruhi siapa yang memperoleh akses ke peluang dan sumber daya. Teori kekuasaan berbasis sumber daya Bradley ( 1999 ) sangat berharga untuk memahami bagaimana jaringan tempat kerja informal berfungsi sebagai mekanisme kontrol, dalam organisasi. Meskipun baik pria maupun wanita menavigasi struktur kekuasaan ini pada waktu yang berbeda dan dalam berbagai konteks, mengungkapkan sifat hubungan kekuasaan yang cair dan kompleks dalam pengaturan organisasi, jaringan informal—yang sering dianggap netral—memainkan peran kunci dalam mempertahankan dominasi laki-laki.

Acker ( 2006 ) lebih lanjut menyoroti bahwa interaksi di tempat kerja memperkuat hubungan kekuasaan gender, karena aliansi informal membentuk akses terhadap pengaruh dan kemajuan karier. Interaksi informal berfungsi sebagai proses organisasi yang kuat yang secara signifikan memengaruhi pengalaman sehari-hari perempuan, baik memfasilitasi inklusi atau memperdalam eksklusi (Wright 2016 ). Proses gender ini mencerminkan dinamika kekuasaan dalam konteks jejaring sosial yang lebih luas (Ozkazanc-Pan dan Clark Muntean 2018). Mengingat peran utama jaringan dalam kehidupan organisasi, memahami bagaimana mereka mereproduksi ketidaksetaraan gender menjadi penting (Mickey 2022 ). Dalam industri yang didominasi laki-laki, jaringan informal—khususnya klub anak laki-laki tua—terus membentuk dinamika tempat kerja, bahkan dalam organisasi yang secara publik berkomitmen pada D&I (van den Brink dan Benschop 2012 ). Memeriksa klub anak laki-laki tua sebagai mekanisme peluang dan eksklusi sangat penting untuk memahami persistensi kesenjangan gender di sektor energi Inggris.

3.4 Klub Anak Laki-Laki Tua
Klub laki-laki tua melambangkan eksklusivitas gender dalam jaringan organisasi, yang mengendalikan akses ke sumber daya, promosi, dan wewenang pengambilan keputusan (Michelman et al. 2022 ). Struktur informal ini mengutamakan orang dalam laki-laki sambil membatasi kesempatan bagi perempuan dan kelompok terpinggirkan (Lang 2011 ; Cullen dan Perez-Truglia 2023 ).

Namun, batasan pasti dari klub pria lama masih diperdebatkan. Apakah klub ini mencakup semua pria, atau hanya eksekutif senior? Apakah klub ini mencakup wanita yang sesuai dengan normanya, atau apakah klub ini tetap didominasi oleh pria? Yang terpenting, apakah klub ini telah berevolusi menjadi bentuk hak istimewa yang lebih halus dalam organisasi modern?

Banyak penelitian yang mengonfirmasi bahwa perkumpulan pria tua merupakan fenomena yang terus ada, yang tertanam kuat dalam budaya organisasi dan struktur pengembangan karier (Lang 2011 ; Lee 2014 ; Elting 2018 ; Ahuja dan Weatherall 2023 ). Jejaring ini memengaruhi lintasan karier melalui pertemuan informal seperti minum-minum setelah bekerja atau bermain golf di mana keputusan penting dibuat dan aliansi dibentuk (Durbin 2011 ).

Banyak akademisi menggolongkan klub anak laki-laki tua sebagai jaringan laki-laki yang secara kolektif mempertahankan dominasi mereka dalam hierarki organisasi, tanpa memandang usia (Heery dan Noon 2008 ). Hal ini sejalan dengan penelitian tentang reproduksi homososial, di mana laki-laki lebih suka membimbing dan mempromosikan laki-laki lain, memperkuat keuntungan sistemik dalam perekrutan dan kepemimpinan (Stockemer et al. 2021 ). Ahuja dan Weatherall ( 2023 ) lebih lanjut menekankan bahwa pengecualian perempuan tidak selalu disengaja tetapi lebih merupakan produk sampingan struktural dari jaringan yang didominasi laki-laki yang memprioritaskan keakraban, pengalaman bersama, dan kepercayaan implisit. Beberapa berpendapat bahwa klub anak laki-laki tua bukan hanya jaringan laki-laki tetapi struktur elit yang didominasi oleh laki-laki senior kulit putih yang memegang kekuasaan kelembagaan dan pengaruh strategis (McDonald 2011 ; Oakley 2000 ). Dengan terus memilih penerus laki-laki, laki-laki senior melanggengkan kurangnya representasi perempuan di tingkat eksekutif (Beaman et al. 2018 ). Dengan demikian, perkumpulan laki-laki tua berfungsi sebagai mekanisme sosial dan organisasi yang mempertahankan dominasi laki-laki di tingkat atas bisnis dan industri (Wajcman 1998 ; Edling et al. 2012 ).

Usia dan masa jabatan semakin memperkuat hak istimewa ini—laki-laki yang lebih tua dalam jaringan ini mengumpulkan pengaruh dari waktu ke waktu, mendapatkan keuntungan ganda dari gender dan senioritas (Black 2008 ). Sebaliknya, perempuan muda menghadapi kerugian ganda, karena mereka sering kali tidak memiliki modal sosial dan senioritas yang dibutuhkan untuk mendapatkan akses (Celis et al. 2015 ). Meskipun pada dasarnya eksklusif, klub anak laki-laki tua terkadang memberikan akses bersyarat kepada perempuan, meskipun sering kali dengan biaya. Organisasi dapat secara strategis menggabungkan perempuan untuk menandakan keberagaman, namun inklusi semacam itu jarang mengganggu struktur kekuasaan yang ada (Stockemer dan Sundström 2019 ).

Selain itu, masuk ke dalam jaringan ini sering kali mengharuskan perempuan untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma tempat kerja yang maskulin, yang dapat mempertahankan daripada menantang struktur kekuasaan gender (McGuire 2012 ). Perempuan yang benar-benar berintegrasi mungkin menghadapi pengawasan yang lebih ketat atau reaksi keras yang mengecualikan, yang selanjutnya memperkuat batasan gender (Waldstrøm dan Madsen 2007 ). Beberapa mungkin mengadopsi strategi yang secara terang-terangan feminin atau seksual untuk mendapatkan akses, tetapi ini secara tidak sengaja dapat melanggengkan hierarki gender yang ada, memperkuat persepsi bahwa peran kepemimpinan perempuan bersifat kondisional daripada intrinsik (McGuire 2012 ). Selain itu, meskipun jaringan perempuan ada, mereka sering kali tidak memiliki tingkat kekuatan dan pengaruh kelembagaan yang sama dengan rekan-rekan mereka yang didominasi laki-laki (Sanders et al. 2022 ).

Meskipun ada inisiatif D&I formal, klub laki-laki lama terus membentuk kekuatan organisasi dengan mempertahankan dominasi kepemimpinan laki-laki, sering kali melewati proses SDM resmi dan memperkuat hambatan struktural terhadap kemajuan perempuan (Yarrow 2021 ). Praktik rekrutmen dan promosi selektif lebih memihak mereka yang menyerupai kelompok dominan, sehingga membatasi akses kepemimpinan perempuan (van den Brink dan Benschop 2012 ). Mekanisme penjaga gerbang informal memastikan bahwa keputusan karier yang kritis terjadi di ruang yang didominasi laki-laki (Durbin 2011 ). Sementara itu, sponsor dan jaringan yang didominasi laki-laki memperkuat kemajuan karier bagi laki-laki sambil menyingkirkan perempuan (Mickey 2022 ). Kriteria kepemimpinan tetap dibentuk oleh norma-norma berkode maskulin, yang memperkuat persepsi gender tentang otoritas, kompetensi, dan “kesesuaian” organisasi (Ahuja dan Weatherall 2023 ). Bahkan ketika perempuan menduduki jabatan kepemimpinan, mereka sering menghadapi pengawasan ketat dan tekanan untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma maskulin, yang semakin memperkuat segregasi gender dalam pekerjaan (Foster dan Ren 2015 ; Sanders et al. 2022 ). Pada akhirnya, bertahannya perkumpulan laki-laki lama bukan hanya tentang pengecualian; hal itu secara aktif membentuk kekuatan organisasi, mendikte siapa yang memimpin dan siapa yang dikesampingkan.

4 Bahan dan Metode
Strategi studi kasus memungkinkan penyelidikan mendalam, menggunakan sampel yang relatif kecil dalam pengaturan “kehidupan nyata”, yang selaras dengan pertanyaan “mengapa,” “apa,” dan “bagaimana” dari para peserta (Yin 2018 ; Tight 2010 ). Namun, sifat penelitian studi kasus yang menuntut, seperti yang disoroti oleh Saunders et al. ( 2023 ), menimbulkan tantangan yang signifikan. Selain itu, memilih satu studi kasus dapat mengarah pada pemahaman yang lebih sempit, karena penelitian menunjukkan bahwa investigasi studi kasus sering kali menghasilkan hasil yang lebih kuat ketika beberapa kasus diperiksa (Eisenhardt 1989 ). Mempertimbangkan tujuan proyek penelitian, kami memutuskan bahwa melakukan satu studi kasus yang komprehensif akan lebih bermanfaat daripada mencoba beberapa studi kasus yang dieksekusi dengan buruk. Pendekatan ini memastikan bahwa data yang dikumpulkan tetap andal dan valid dalam konteks tujuan penelitian.

Kami menggunakan sampel yang beragam, memaksimalkan potensi data yang dapat digeneralisasikan dan diandalkan. Kami sengaja memilih karyawan yang mencakup semua jenis kelamin dan berbagai karakteristik yang dilindungi lainnya. Untuk mencapai hal ini, kami mengadopsi pendekatan metode campuran untuk pengambilan sampel, memanfaatkan metode pengambilan sampel bertujuan dan bola salju. Awalnya, pengambilan sampel bertujuan digunakan untuk mengidentifikasi kelompok inti yang terdiri dari empat individu, yang terdiri dari spesialis perekrutan dan tim yang terutama berfokus pada D&I, yang menjabat sebagai kontak utama dalam Perusahaan X. Selanjutnya, pengambilan sampel bola salju digunakan untuk memperluas kumpulan sampel. Pendekatan ini memungkinkan kami untuk membuat kerangka sampel yang terdiri dari individu-individu yang tidak hanya dianggap berharga bagi penelitian tetapi juga menawarkan beragam sudut pandang, pengalaman, dan wawasan yang mungkin tidak diperhatikan (Anderson et al. 2020 ). Dengan memperluas sampel dengan cara ini, kami mengumpulkan banyak data, secara signifikan memperluas cakupan penelitian kami. Strategi ini memungkinkan kami melibatkan peserta dari berbagai latar belakang, mulai dari individu di puncak hingga manajer program, insinyur, dan pekerja magang di tahap awal karier mereka, yang memungkinkan kami untuk menangkap spektrum pengalaman dan persepsi yang komprehensif. Analisis kumpulan data yang luas ini memudahkan identifikasi masalah kesetaraan gender yang timbul dari praktik perekrutan internal dan eksternal. Selain itu, hal ini memungkinkan evaluasi kritis tentang bagaimana tantangan ini memengaruhi strategi D&I organisasi yang lebih luas.

Pada akhir tahun 2022, fase awal proyek mencakup penyelesaian 71 kuesioner dan 12 wawancara mendalam. Kuesioner dikembangkan dan didistribusikan menggunakan Qualtrics, alat survei daring yang canggih. Wawancara dilakukan secara elektronik melalui Microsoft Teams, platform komunikasi digital. Pendekatan ini diperlukan karena kendala yang ditimbulkan oleh pandemi. Dengan memanfaatkan alat digital, kami bertujuan untuk memfasilitasi partisipasi penelitian tanpa batasan geografis. Selain itu, metode ini memastikan bahwa subjek penelitian dapat terlibat tanpa gangguan signifikan pada hari kerja mereka pada tingkat yang lebih tinggi.

Dalam artikel ini, fokus utama kami adalah melakukan analisis menyeluruh terhadap data kualitatif yang diperoleh dari 12 wawancara mendalam dan komentar anonim yang dikumpulkan dari 26 responden kuesioner. Pertanyaan wawancara mencakup pengalaman rekrutmen pribadi masing-masing peserta, kesadaran dan perspektif mereka terhadap strategi dan inisiatif D&I, setiap perubahan yang diamati dalam aspek-aspek ini selama masa jabatan mereka di Perusahaan X, dan hambatan yang dirasakan terhadap D&I serta saran untuk meningkatkan D&I dalam penyediaan sumber daya manusia. Tabel 1 mencatat nama samaran yang diberikan kepada setiap orang yang diwawancarai, jenis kelamin, posisi pekerjaan, dan lamanya masa kerja.

TABEL 1. Demografi peserta wawancara.

Semua wawancara direkam dan ditranskripsi menggunakan Microsoft Teams, menghasilkan lebih dari 40 halaman data tekstual. Mengikuti kerangka kerja analisis tematik Braun dan Clarke ( 2021 , 2022 ), analisis dilanjutkan melalui proses multifase yang terstruktur. Pertama, transkrip ditinjau secara menyeluruh untuk memastikan keakraban, dan kode awal dibuat untuk menangkap pola utama dalam respons peserta. Kode-kode ini tidak statis; sebaliknya, mereka berkembang sepanjang proses pengkodean saat wawasan bergeser dan semakin dalam. Mereka kemudian dikelompokkan secara sistematis ke dalam kategori yang lebih luas yang selaras dengan pertanyaan wawancara inti. Alih-alih sekadar identifikasi, proses pengkodean dan kategorisasi ini melibatkan interpretasi, yang dibentuk oleh keterlibatan yang berkepanjangan dengan data.

Akhirnya, kategori-kategori diintegrasikan ke dalam tema-tema menyeluruh, yang mencerminkan narasi bersama di seluruh kumpulan data. Penting untuk mengakui bahwa kumpulan data tersebut tidak berisi satu analisis tematik yang telah ditetapkan sebelumnya. Sebaliknya, beberapa analisis dilakukan untuk memastikan eksplorasi data yang komprehensif. Dipandu oleh pertanyaan-pertanyaan penelitian dan kerangka teoritis yang mendukung studi ini, tema-tema dikembangkan melalui diskusi-diskusi peneliti untuk memastikan keakuratan dan koherensi. Seperti yang ditegaskan Braun dan Clarke ( 2022 ), peneliti harus secara aktif menentukan dan menyempurnakan tema-tema yang paling sesuai dengan tujuan studi mereka. Contoh kerja dari proses pengkodean dan kategorisasi disediakan dalam Lampiran I.

Analisis kualitatif semakin diperkaya oleh komentar-komentar spesifik dari 26 responden yang menjawab pertanyaan terbuka terakhir dalam kuesioner tetapi tidak berpartisipasi dalam fase wawancara. Pertanyaan tersebut menanyakan pendapat responden tentang praktik perekrutan dan D&I saat ini dan saran mereka tentang potensi peningkatan untuk merekrut, melibatkan, dan mengelola tenaga kerja yang beragam dan inklusif di Perusahaan X. Di antara 42 responden yang menjawab, 10 merasa tidak ada peningkatan yang diperlukan, dan 6 tidak yakin tentang potensi peningkatan. Sebanyak 26 responden lainnya berbagi pandangan, pengalaman, dan/atau memberikan saran yang berharga. Tabel 2 memberikan ringkasan dari 26 responden tersebut dalam urutan penyerahan kuesioner yang telah diisi, jabatan, lama masa kerja, dan jenis kelamin.

TABEL 2. Demografi responden survei.

5 Hasil
Pada awal kerja lapangan kami, Perusahaan X tampak berkomitmen pada keberagaman, dengan kampanye perekrutan yang terarah dan strategi D&I yang ambisius secara publik. Namun, temuan kualitatif mengungkap perspektif yang kontras, yang menyoroti persepsi tenaga kerja dan dinamika kekuatan organisasi dan jaringan gender yang halus namun berdampak.

Empat tema yang saling terkait diidentifikasi: (1) Dinamika D&I dan kekuasaan: simbolisme dan perlawanan; (2) Ketimpangan perekrutan: bias, nepotisme, dan hambatan struktural; (3) Klub laki-laki tua: jaringan yang bergender dan eksklusif; dan (4) Kelompok yang dipimpin staf: peran dan keterbatasan jaringan yang inklusif. Tema-tema ini saling memperkuat, menciptakan siklus ketimpangan di tempat kerja yang berkelanjutan. Secara kolektif, tema-tema ini membentuk kerangka konseptual untuk memahami bagaimana struktur kekuasaan yang tidak seimbang, jaringan yang bergender, dan upaya keragaman simbolis berinteraksi untuk membentuk perekrutan dan pengalaman tempat kerja yang lebih luas di Perusahaan X.

Inti dari kerangka kerja ini adalah distribusi kekuasaan yang tidak merata, di mana inisiatif D&I sebagian besar masih bersifat simbolis dan menghadapi perlawanan yang signifikan (Tema 1). Dinamika kekuasaan yang menyeluruh ini memengaruhi upaya perekrutan, jaringan, dan inklusi di seluruh organisasi. Bias perekrutan (Tema 2) melanggengkan dominasi jaringan laki-laki eksklusif (Tema 3), yang pada gilirannya memperkuat hierarki gender dan membatasi akses ke kemajuan karier bagi kelompok yang kurang terwakili. Secara bersamaan, klub anak laki-laki tua (Tema 3) tidak hanya mempertahankan ketidaksetaraan perekrutan (Tema 2) tetapi juga melemahkan dampak upaya inklusi yang dipimpin staf (Tema 4), mengurangi kemampuan mereka untuk mendorong perubahan yang berarti. Sebaliknya, pengaruh terbatas dari kelompok yang dipimpin staf (Tema 4) mencegah mereka dari secara efektif menantang klub anak laki-laki tua (Tema 3) atau mengatasi ketidaksetaraan perekrutan (Tema 2).

Bagian berikut akan mengeksplorasi temuan kualitatif melalui kategori tematik ini, yang menggambarkan sistem penguatan siklus, di mana ketimpangan yang ada tetap ada meskipun ada inisiatif D&I.

5.1 Tema 1: D&I dan Dinamika Kekuasaan: Simbolisme dan Perlawanan
Temuan wawancara mengungkap kesadaran yang kuat tentang D&I di dalam Perusahaan X, dengan sebagian besar peserta menunjukkan pemahaman yang jelas tentang relevansi D&I di masyarakat yang lebih luas dan sikap publik perusahaan terhadap isu tersebut. Kesadaran yang meningkat ini sejalan dengan wacana kontemporer yang memposisikan D&I sebagai nilai organisasi yang fundamental (Hocking 2017 ; Sharma 2016 ). Namun, terlepas dari komitmen eksplisit perusahaan terhadap D&I, temuan tersebut mengungkap kesenjangan kritis antara retorika dan kenyataan, yang menunjukkan bahwa dinamika kekuatan yang dilembagakan secara signifikan membentuk implementasi dan pengalaman hidup dari inisiatif D&I.

Perusahaan X tampaknya mengadopsi pendekatan “atas-bawah” untuk D&I, dengan penekanan kuat pada pesan yang digerakkan oleh kepemimpinan. Narasumber secara konsisten menyoroti peran utama CEO dalam mempelopori upaya D&I, sejalan dengan teori yang menyatakan kepemimpinan eksekutif memainkan peran penting dalam membentuk budaya organisasi (Carpenter et al. 2004 ; Huy et al. 2014 ). Kekuatan simbolis CEO—didefinisikan sebagai “kemampuan untuk memaksakan definisi, makna, nilai, dan aturan sendiri pada suatu situasi” (Bradley 1999 , 34)—sangat jelas dalam advokasi mereka yang terlihat, baik secara internal maupun eksternal, melalui keterlibatan dalam kampanye EDI dan sponsor jaringan informal yang dipimpin staf. Upaya ini berfungsi untuk memposisikan Perusahaan X sebagai pemberi kerja yang inklusif, menarik bagi pemangku kepentingan eksternal dan calon karyawan.

Namun, terlepas dari upaya-upaya dari atas ke bawah yang terlihat jelas ini, pola yang mencolok muncul dalam wawancara: kesenjangan antara retorika kepemimpinan dan realitas praktis inklusi di tempat kerja. Meskipun advokasi CEO diakui secara luas, banyak narasumber menganggap upaya-upaya ini sebagian besar bersifat simbolis daripada transformatif. Peserta sering kali mengungkapkan rasa frustrasi atas kedangkalan pesan D&I, yang menyoroti kurangnya tindakan konkret dan aksesibilitas dalam menerapkan perubahan yang berarti. Seorang narasumber mencatat,

Perspektif ini menggarisbawahi ketidakseimbangan kekuatan mendasar dalam struktur organisasi Perusahaan X. Meskipun CEO memegang kekuasaan simbolis, manajer senior memiliki kekuasaan posisional, yang memberi mereka wewenang untuk memengaruhi pengambilan keputusan, mengendalikan sumber daya, dan pada akhirnya mendikte sejauh mana inisiatif D&I terintegrasi secara efektif ke dalam praktik tempat kerja (Bradley 1999 ). Perlawanan pasif dari para eksekutif senior—entah karena ketidakpedulian, norma yang mengakar, atau ketidaknyamanan dengan perubahan—menciptakan hambatan struktural yang membatasi kemampuan CEO untuk mendorong transformasi substantif.

Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya, seperti whitepaper Robert Walters ( 2017 ), yang menekankan perlunya keterlibatan manajemen senior dalam inisiatif D&I. Thibeaux dkk. ( 2006 ) juga menekankan perlunya eksekutif puncak untuk menginternalisasi dan menanamkan komitmen keberagaman ke dalam struktur organisasi, daripada memperlakukannya sebagai latihan performatif. Tanpa komitmen sejati dari mereka yang berkuasa, upaya D&I berisiko direduksi menjadi sekadar strategi pencitraan merek, yang memperkuat ketidaksetaraan di tempat kerja yang ada.

Tema utama lain yang muncul dari wawancara tersebut adalah kurangnya keberagaman dalam kepemimpinan senior itu sendiri, yang memperkuat norma-norma organisasi yang eksklusif. Salah seorang narasumber dengan tegas menyatakan:

Kurangnya representasi ini mencerminkan masalah sistemik yang lebih luas. Mayoritas eksekutif senior di Perusahaan X memiliki masa jabatan yang panjang dan termasuk dalam kelompok usia yang lebih tua, yang memposisikan mereka sebagai penjaga kekuasaan dan wewenang (Bradley 1999 ). Kehadiran mereka yang berkepanjangan dalam peran kepemimpinan dapat berkontribusi terhadap penolakan terhadap perubahan, karena para pemimpin yang mapan mungkin kurang cenderung untuk menantang norma-norma yang secara historis menguntungkan mereka. Dinamika ini menunjukkan bahwa tantangan D&I tidak hanya bersifat kultural tetapi juga tertanam secara struktural dalam jalur kepemimpinan.

Homogenitas kepemimpinan senior tidak hanya membatasi beragam perspektif di tingkat pengambilan keputusan, tetapi juga memengaruhi peluang pengembangan karier bagi kelompok yang kurang terwakili. Penelitian menunjukkan bahwa karyawan dari latar belakang terpinggirkan—terutama perempuan—menghadapi hambatan signifikan dalam mengakses jaringan informal yang sangat penting untuk pengembangan karier. Pengecualian ini khususnya terlihat jelas dalam industri yang didominasi laki-laki, di mana struktur kekuasaan informal seperti “klub pria tua” memperkuat lintasan karier yang bergender (van den Brink dan Benschop 2012 ).

Temuan-temuan ini menimbulkan pertanyaan kritis tentang peran kekuasaan dan pengaruh dalam membentuk ketidaksetaraan di tempat kerja dalam Perusahaan X. Kurangnya representasi perempuan dan kelompok minoritas dalam kepemimpinan senior bukan sekadar cerminan dari kemajuan yang lambat, tetapi juga merupakan hasil dari dinamika kekuasaan yang mengakar yang secara aktif mempertahankan status quo. Masalah ini menjadi lebih jelas ketika meneliti pengalaman perekrutan dan perkembangan karier karyawan pria dan wanita, yang akan dibahas di bagian berikut.

5.2 Tema 2: Ketimpangan Rekrutmen: Bias, Nepotisme, dan Hambatan Struktural
Perekrutan di Perusahaan X beroperasi melalui proses perekrutan internal dan eksternal. Namun, tema yang berulang muncul dalam wawancara: preferensi yang kuat untuk perekrutan internal daripada perekrutan eksternal. Selain itu, perekrutan eksternal digunakan terutama untuk peran berbasis lapangan (misalnya, insinyur dan pekerja magang) dan posisi yang berhadapan dengan pelanggan, perekrutan internal mendominasi dalam hal promosi dan perpindahan lateral. Menariknya, perekrutan eksternal secara luas dianggap lebih adil, terutama karena mengikuti proses perekrutan yang lebih terstruktur. Namun, terlepas dari komitmen publik Perusahaan X terhadap D&I, hambatan yang tidak terlihat—seperti stereotip gender, mikroagresi, dan penolakan terhadap perubahan—menghambat perekrutan tenaga kerja yang lebih beragam, terutama dalam peran lapangan yang didominasi laki-laki. Salah satu narasumber menangkap dinamika ini:

Kutipan ini tidak hanya menyoroti prevalensi asumsi gender tentang kemampuan fisik tetapi juga perbedaan antara inisiatif D&I dan budaya tempat kerja di lapangan. Penolakan untuk mempekerjakan perempuan dalam peran lapangan menunjukkan keengganan yang lebih dalam untuk mengubah komposisi gender tradisional angkatan kerja.

Dari 12 orang yang diwawancarai, 9 orang telah mendapatkan peran melalui rekrutmen internal, baik melalui promosi atau gerakan lateral. Preferensi ini sejalan dengan tren organisasi yang lebih luas, di mana perekrutan internal adalah strategi SDM utama (DeVaro 2020 ; Taylor 2021 ). Namun, muncul masalah kritis. Perekrutan dari mulut ke mulut—metode perekrutan tradisional namun informal (Zottoli dan Wanous 2000 )—adalah bentuk perekrutan internal yang dominan. Meskipun perekrutan dari mulut ke mulut dapat meningkatkan efisiensi, hal itu juga memperkuat bias bawah sadar, terutama di lingkungan yang didominasi laki-laki (Yang et al. 2012 ). Beberapa peserta mempertanyakan transparansi praktik perekrutan internal, mengungkapkan kekhawatiran tentang favoritisme dan penjagaan gerbang informal:

5.3 Tema 3: The Old Boys’ Club: Jaringan yang Bersifat Gender dan Eksklusif
Ketimpangan gender khususnya terlihat jelas di Perusahaan X, di mana perempuan menghadapi kendala terus-menerus dalam memperoleh promosi dan peluang pengembangan karier. Temuan wawancara menunjukkan bahwa rekrutmen internal dan posisi senior didominasi oleh jaringan informal laki-laki, sehingga menciptakan budaya eksklusi yang merugikan karyawan perempuan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang ada yang menunjukkan bahwa laki-laki memperoleh manfaat karier yang lebih besar dari jaringan daripada perempuan, sebagian besar karena akses istimewa mereka ke tokoh-tokoh berpengaruh (Forret dan Dougherty, 2001 ).

Perlu dicatat bahwa istilah “klub pria tua” muncul berulang kali—tidak hanya di antara responden perempuan tetapi juga dari karyawan laki-laki yang mengakui pengaruhnya terhadap keputusan perekrutan dan promosi. Pemeriksaan yang lebih mendalam terhadap temuan tersebut menunjukkan bahwa karyawan laki-laki memperoleh akses yang lebih mudah ke peluang karier bernilai tinggi, sering kali melewati proses perekrutan formal melalui koneksi sosial informal mereka (Bradley 1999 ). Seorang responden menyatakan:

Temuan ini sejalan dengan argumen Ibarra ( 1993 ) yang menyatakan bahwa perempuan secara sistematis memiliki akses yang lebih sedikit terhadap modal sosial berkualitas tinggi, yang secara langsung memengaruhi kemajuan karier, keterlibatan di tempat kerja, dan retensi jangka panjang mereka. Lebih jauh lagi, sifat eksklusivitas jaringan informal memperkuat konsep McDonald ( 2011 ) tentang batasan gender, yang mana eksklusi perempuan tidak selalu diformalkan melalui kebijakan, melainkan tertanam dalam interaksi sehari-hari dan norma-norma yang tidak terucapkan.

Secara keseluruhan, temuan-temuan ini menunjukkan bahwa jaringan laki-laki tua berfungsi sebagai hambatan struktural yang kuat terhadap kesetaraan gender dalam Perusahaan X. Seperti yang disorot dalam penelitian Rindfleish dan Sheridan ( 2003 ), jaringan laki-laki informal membentuk perkembangan karier dengan mengendalikan siapa yang memperoleh akses ke peran bimbingan, sponsor, dan kepemimpinan.

Namun, keberadaan struktur kekuasaan informal ini terus berlanjut dan bertentangan dengan komitmen publik Perusahaan X dalam D&I. Meskipun CEO memperjuangkan kampanye rekrutmen eksternal yang mempromosikan keberagaman gender, upaya ini tidak menghasilkan inklusivitas yang berarti begitu perempuan memasuki organisasi. Beberapa responden menyatakan kekhawatiran tentang sifat dangkal dari inisiatif ini:

Pengamatan ini menunjukkan bahwa upaya D&I Perusahaan X terutama difokuskan pada keberagaman numerik—memastikan lebih banyak perempuan yang dipekerjakan—ketimbang membina budaya inklusif yang sesungguhnya di mana perempuan dapat berkembang dan maju. Kegagalan dalam menciptakan lingkungan inklusif ini mencerminkan pernyataan Köllen ( 2019 ) bahwa keberagaman tanpa inklusivitas mengarah pada pergantian karyawan dan ketidakpuasan yang tinggi. Selain itu, pendekatan D&I yang dangkal ini memungkinkan mereka yang berkuasa untuk mempertahankan kendali atas narasi kemajuan sambil menghindari perubahan struktural yang lebih dalam.

Seperti yang telah disorot sebelumnya, terdapat ketidakseimbangan kekuatan yang signifikan dalam menentukan narasi D&I dalam Perusahaan X. Pendekatan top-down organisasi memungkinkan CEO untuk menciptakan citra publik tentang kesuksesan, yang memperkuat keyakinan bahwa perubahan yang berarti sedang terjadi. Namun, penggambaran ini tidak sejalan dengan pengalaman hidup karyawan perempuan, yang suaranya tetap terpinggirkan dalam dunia kerja. Ditambah dengan kepasifan para eksekutif senior dalam menangani ketidaksetaraan internal, dinamika ini menumbuhkan lingkungan di mana praktik-praktik eksklusi terus berlanjut tanpa ada yang menentang. Meskipun inisiatif D&I ada di atas kertas, kegagalannya untuk mendorong perubahan budaya yang substantif memungkinkan jaringan pria tua tetap menjadi kekuatan dominan dalam membentuk peluang di tempat kerja.

5.4 Tema 4: Kelompok yang Dipimpin Staf: Peran dan Keterbatasan Jaringan Inklusif
Pemanfaatan kelompok internal yang dipimpin staf oleh Perusahaan X, seperti jaringan perempuan, jaringan etnis, jaringan orang tua, dan jaringan LGBTQ+, berfungsi sebagai indikasi yang jelas bahwa berbagai kelompok yang beragam dalam angkatan kerja diakui, dan suara mereka diperkuat. Jaringan ini bertujuan untuk menumbuhkan inklusivitas dan menawarkan platform bagi individu dari kelompok yang kurang terwakili, sehingga membuat langkah maju menuju pengembangan budaya organisasi yang lebih inklusif (Clutterbuck dan Rose Ragins 2002 ; Clutterbuck et al. 2012 ). Tujuan dari jaringan ini diartikulasikan dengan baik oleh salah satu narasumber, yang menyatakan:

Pengamatan ini menggarisbawahi adanya kesenjangan antara komitmen publik Perusahaan X terhadap D&I dan realitas internalnya. Tidak adanya keterlibatan langsung dari pimpinan senior, ditambah dengan budaya diam, mencegah eskalasi masalah kritis karena takut akan pembalasan. Akibatnya, tantangan sistemik yang mengakar terus berlanjut.

6 Diskusi
Studi ini mengungkap empat tema yang saling terkait—dinamika kekuasaan, bias perekrutan, jaringan informal, dan upaya inklusi simbolik—berinteraksi dalam siklus yang saling memperkuat yang mempertahankan ketidaksetaraan di tempat kerja. Dinamika kekuasaan mengurangi upaya D&I menjadi gerakan yang dangkal, yang pada gilirannya membentuk bias perekrutan, menjaga homogenitas kepemimpinan. Klub laki-laki tua memperkuat eksklusivitas ini melalui jaringan informal yang mengistimewakan mereka yang berkuasa sambil mengesampingkan perempuan dan kelompok terpinggirkan lainnya. Kelompok yang dipimpin staf, meskipun tampaknya merupakan jalan untuk perubahan, pada akhirnya melegitimasi status quo dengan menciptakan ilusi inklusivitas tanpa wewenang untuk menantang hambatan sistemik. Teori organisasi gender Acker ( 1990 ) memberikan lensa penting untuk memahami dinamika ini, yang menggambarkan bagaimana gender tertanam dalam struktur, proses, dan budaya organisasi. Dengan mengintegrasikan kerangka kerja Acker dengan konsep Bradley ( 1999 ) tentang kekuatan gender dan berbasis sumber daya, studi ini menyoroti bagaimana mekanisme struktural dan budaya mempertahankan dominasi laki-laki, membentuk perekrutan, jaringan, dan kemajuan karier.

Meskipun penelitian sebelumnya telah mendokumentasikan bias gender dalam perekrutan, penelitian ini memajukan pengetahuan yang ada dengan membongkar mekanisme—seperti rujukan dari mulut ke mulut, nepotisme, dan jaringan informal—yang mempertahankan praktik perekrutan yang didominasi laki-laki. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa organisasi yang bergender mereproduksi hak istimewa laki-laki dengan menanamkan norma-norma gender ke dalam proses perekrutan dan promosi. Temuan tersebut menggambarkan hal ini dengan menunjukkan bagaimana praktik perekrutan informal, khususnya rujukan sosial, lebih memihak laki-laki melalui jaringan homososial yang ada (A. Clarke dan Smith 2023 ). Dinamika ini memperkuat pernyataan Acker ( 1990 ) bahwa struktur organisasi tidak netral tetapi sebaliknya secara aktif mempertahankan dominasi laki-laki.

Paradoks kritis muncul: meskipun inisiatif D&I bertujuan untuk menantang praktik-praktik yang mengecualikan, sebagian besar tetap bersifat simbolis, gagal membongkar hambatan budaya dan struktural yang mendasari yang menegakkan hierarki gender. Ketakutan dan kesunyian semakin memperkuat ketidaksetaraan ini, sedangkan jaringan inklusif yang dipimpin staf, meskipun penting secara simbolis, tidak memiliki kekuatan struktural yang diperlukan untuk melakukan perubahan yang berarti. Temuan kami menjembatani kesenjangan antara kebijakan D&I dan pengalaman hidup, menjelaskan mengapa ketidaksetaraan gender tetap ada meskipun ada komitmen formal.

Satu mekanisme kunci yang memperkuat eksklusi gender adalah rekrutmen dari mulut ke mulut. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa organisasi membangun hierarki pekerjaan gender yang menaturalisasikan dominasi laki-laki, dan temuan ini memperkuat klaim ini dengan mengilustrasikan bagaimana struktur perekrutan informal memberi hak istimewa kepada laki-laki. Meskipun bias perekrutan telah diakui secara luas (Amis et al. 2020 ), bukti kualitatif kami mengungkapkan bahwa perekrutan internal, khususnya melalui rujukan dari mulut ke mulut, secara sistematis merugikan perempuan. Proses ini sejalan dengan argumen Acker ( 1990 ) bahwa gendering terjadi melalui distribusi sumber daya dan peluang yang tidak merata. Jaringan pribadi, daripada proses rekrutmen yang transparan, memperkuat homofili (A. Clarke dan Smith 2023 ; Williams 2013 ), memastikan bahwa posisi tetap terkonsentrasi dalam klub anak laki-laki tua yang eksklusif. Ini mencerminkan gagasan Bradley ( 1999 ) tentang kekuatan berbasis sumber daya, di mana akses ke informasi dan hubungan strategis menentukan kesuksesan karier. Demikian pula, Acker ( 1990 ) menegaskan bahwa interaksi di tempat kerja sering kali beroperasi melalui asumsi gender yang menguntungkan laki-laki sekaligus mengecualikan perempuan dari lingkaran pengambilan keputusan utama. Bimbingan dan sponsor informal semakin memperkuat pola ini, sehingga sebagian besar tidak dapat diakses oleh banyak perempuan. Berdasarkan pengamatan Ahuja dan Weatherall ( 2023 ), dinamika eksklusi ini terwujud tidak hanya dalam cara yang nyata—seperti perekrutan dan promosi—tetapi juga dalam bentuk eksklusi sosial yang lebih halus dari ruang jaringan.

Meskipun ada upaya untuk meningkatkan representasi perempuan, inisiatif keberagaman gagal mengganggu budaya organisasi yang eksklusif. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa organisasi gender tidak hanya mencerminkan bias tetapi secara aktif mereproduksinya melalui struktur hierarkis. Di Perusahaan X, meskipun CEO berkomitmen pada D&I, ketidakselarasan antara retorika tingkat atas dan tindakan manajerial tetap ada, mencerminkan pendapat Acker ( 1990 ) bahwa kekuatan gender tertanam dalam fungsi organisasi sehari-hari. Meskipun strategi rekrutmen eksternal telah meningkatkan representasi perempuan secara numerik, perempuan tetap dikecualikan dari jaringan yang didominasi laki-laki, membatasi akses mereka ke bimbingan, peluang karier, dan posisi kepemimpinan. Ini sejalan dengan konsep proses gender Acker ( 1990 ) , di mana struktur tempat kerja mempertahankan pembagian gender dengan mendefinisikan kepemimpinan dan otoritas dalam istilah maskulin. Keberlangsungan segregasi vertikal di Perusahaan X, di mana laki-laki mengendalikan kekuatan posisi dan pengambilan keputusan, mendukung pernyataan Bradley ( 1999 ) bahwa hierarki organisasi mencerminkan “definisi dan kepentingan laki-laki” (77).

Proses kategorisasi dan diferensiasi (Yukich 2010 ) semakin memperkuat stereotip, memposisikan mereka sebagai “yang lain” dalam struktur organisasi. Mickey ( 2022 ) menyoroti bagaimana para pemimpin laki-laki sering kali secara tidak sadar menyelaraskan perilaku mereka dengan norma gender tradisional, mengabaikan implikasi gender mereka. Ini berkontribusi pada siklus yang terus berulang di mana manajer laki-laki terus mempromosikan laki-laki lain, memperkuat argumen bersama Acker ( 1990 ) dan Bradley ( 1999 ) bahwa kekuasaan posisional secara inheren gender. Temuan kami memperluas argumen yang ada dengan menunjukkan bahwa upaya D&I, ketika tidak disertai dengan intervensi struktural, gagal untuk menantang budaya eksklusif. Akibatnya, perempuan tetap terpinggirkan dalam budaya “klub anak laki-laki”, dengan sedikit akses ke jaringan berpengaruh yang memfasilitasi kemajuan karier (Ahuja dan Weatherall 2023 ; Bridges et al. 2022 ; Tomlinson et al. 2018 ).

Resistensi terhadap inisiatif D&I di antara kelompok laki-laki berstatus tinggi semakin memperkuat struktur kekuasaan gender. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa organisasi gender mempertahankan dominasi laki-laki melalui struktur formal dan informal yang mengutamakan kepentingan laki-laki. Temuan kami mendukung klaim ini, menunjukkan bagaimana para pemimpin senior yang tertanam dalam jaringan anak laki-laki tua menunjukkan resistensi pasif dan aktif terhadap perubahan. Resistensi ini mencerminkan klaim Acker ( 1990 ) bahwa kekuasaan dan hak istimewa dipertahankan tidak hanya melalui kebijakan formal tetapi juga melalui interaksi dan jaringan tempat kerja informal. Glimmerveen et al. ( 2019 ) juga menekankan bahwa struktur kekuasaan informal sangat politis, yang melibatkan perebutan sumber daya, wewenang, dan pengaruh. Di Perusahaan X, para eksekutif senior dalam klub anak laki-laki tua menjalankan kekuasaan berbasis sumber daya (Bradley 1999 ), yang lebih menyukai individu dengan koneksi industri yang sudah lama yang sebagian besar adalah laki-laki. Hal ini menciptakan hambatan ganda bagi perempuan yang lebih muda, yang tidak hanya tidak memiliki akses ke jaringan yang kuat tetapi juga menghadapi bias yang sangat mengakar di antara para pemimpin laki-laki. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa hierarki gender bersifat terus-menerus, karena mereka yang berkuasa membangun dan mempertahankan struktur yang memperkuat dominasi mereka. Studi kami memperluas argumen ini dengan mengilustrasikan bagaimana nepotisme—di mana para pemimpin senior lebih menyukai kandidat dengan koneksi pribadi dan profesional yang sudah ada sebelumnya—berfungsi sebagai mekanisme kontemporer yang mempertahankan struktur kekuasaan gender.

Budaya ketakutan dan keheningan juga muncul sebagai faktor signifikan yang mencegah tantangan terhadap ketidaksetaraan perekrutan. Banyak karyawan, khususnya perempuan, menahan diri untuk berbicara tentang bias perekrutan karena potensi dampak karier. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa organisasi gender menegakkan kepatuhan melalui cara eksplisit dan implisit, yang mencegah tantangan terhadap dinamika kekuasaan yang mapan. Temuan ini memberikan bukti tentang hal ini, yang menunjukkan bagaimana keheningan organisasi mencegah diskusi yang bermakna tentang bias gender dan memperkuat ketidaksetaraan yang ada. Kerangka kerja Acker ( 1990 ) menyoroti bagaimana budaya tempat kerja mempertahankan ketidaksetaraan gender melalui norma-norma informal yang mencegah perbedaan pendapat. Temuan ini memperluas argumen ini dengan mengungkapkan bagaimana rasa takut beroperasi tidak hanya pada tingkat individu tetapi juga pada tingkat organisasi, yang memungkinkan pengecualian gender bertahan tanpa tantangan. Resistensi psikologis terhadap perubahan semakin memperkuat ketidaksetaraan perekrutan dan mengakar dinamika kekuasaan organisasi.

Jaringan keberagaman yang dipimpin oleh staf, sementara menandakan perlawanan terhadap klub laki-laki lama, tetap dibatasi oleh realitas struktural. Acker ( 1990 ) berpendapat bahwa organisasi gender membatasi akses perempuan terhadap kekuasaan dan struktur pengambilan keputusan. Temuan kami mendukung hal ini, menunjukkan bahwa meskipun jaringan keberagaman didukung oleh kekuatan simbolis CEO “melalui gambar dan kata” (Bradley 1999 , 34), mereka tidak memiliki wewenang dan sumber daya untuk mendorong perubahan substansial. Köllen ( 2019 ) juga menegaskan bahwa jaringan keberagaman saja tidak dapat mengubah budaya organisasi yang mengakar. Dalam beberapa kasus, jaringan ini berisiko berfungsi sebagai fasad, yang memungkinkan organisasi tampak progresif sementara ketidaksetaraan yang lebih dalam tetap ada. Pini et al. ( 2004 ) memperingatkan bahwa jaringan semacam itu mungkin secara tidak sengaja mengalihkan perhatian dari hambatan struktural, daripada secara aktif menantangnya (Papafilippou et al. 2022 ). Lebih jauh, Ibarra ( 1992 ) dan Williams et al. ( 2014 ) menunjukkan bahwa jaringan hanya menguntungkan perempuan ketika mereka memperoleh akses ke sekutu yang kuat—sesuatu yang masih terbatas di Perusahaan X. Temuan ini dibangun berdasarkan karya Acker ( 1990 ) dengan menunjukkan bahwa jaringan keberagaman, ketika tidak didukung oleh perubahan struktural yang lebih luas, berfungsi sebagai isyarat performatif daripada katalisator untuk transformasi. Tanpa perubahan substantif dalam dinamika kekuasaan, jaringan ini berisiko memperkuat, daripada membongkar, struktur gender yang ingin mereka tantang.

7 Kesimpulan
Studi ini, yang didasarkan pada teori organisasi gender Acker ( 1990 ) dan analisis dinamika kekuasaan Bradley ( 1999 ), membahas kesenjangan kritis dalam penelitian tentang ketidaksetaraan gender dalam sektor energi Inggris dengan memeriksa peran jaringan informal dalam membentuk inklusi dan eksklusi organisasi. Temuan-temuan tersebut mengidentifikasi empat tema yang saling terkait yang menopang ketidaksetaraan di tempat kerja di Perusahaan X: sifat simbolis inisiatif D&I dan resistensi terhadap perubahan, bias rekrutmen dan hambatan struktural, persistensi klub laki-laki tua sebagai jaringan eksklusif, dan pengaruh terbatas dari jaringan keberagaman yang dipimpin staf. Dengan mengonseptualisasikan tema-tema ini sebagai sistem siklus yang saling memperkuat, penelitian ini menantang model linear ketidaksetaraan di tempat kerja dan intervensi keberagaman. Sebaliknya, penelitian ini berpendapat bahwa tanpa mengganggu kondisi struktural yang menopang siklus ini, inisiatif D&I akan tetap dibatasi oleh hierarki kekuasaan yang ada, yang pada akhirnya gagal mendorong perubahan yang berarti.

Mengenai pertanyaan penelitian pertama, terlepas dari keunggulan inisiatif D&I, mekanisme perekrutan informal—seperti perekrutan dari mulut ke mulut dan rujukan internal—tetap menjadi hambatan signifikan terhadap inklusi sejati. Temuan-temuan ini menyoroti kontradiksi mendasar antara wacana D&I, yang menganjurkan kesempatan yang sama, dan kegigihan praktik perekrutan dan promosi yang didominasi laki-laki. Seperti yang dikemukakan Bradley ( 1999 ), kendali laki-laki atas kekuatan posisi dan kolektif memperkuat hierarki gender, sebuah dinamika yang terbukti di sektor energi Inggris. Lebih jauh lagi, budaya ketakutan dan keheningan menghambat transparansi, mencegah tantangan terhadap bias gender dalam praktik penyediaan sumber daya manusia. Studi ini menyimpulkan bahwa rezim ketidaksetaraan gender dipertahankan melalui proses dan jaringan informal, yang melanggengkan kesenjangan yang ada.

Dalam menjawab pertanyaan penelitian kedua, studi ini mengidentifikasi koeksistensi jaringan tempat kerja yang eksklusif dan inklusif. Meskipun literatur yang ada mengakui bahwa jaringan dapat mendorong kolaborasi dan inklusi, temuan kami terutama menggarisbawahi fungsi eksklusi mereka, khususnya melalui klub pria tua. Jaringan yang mengakar ini beroperasi melalui mekanisme terbuka dan terselubung, yang secara sistematis merugikan perempuan. Banyak peserta melaporkan merasa tidak diterima di lingkungan yang didominasi laki-laki, dengan eksekutif senior laki-laki memperkuat eksklusi melalui praktik informal namun berpengaruh. Selain itu, interkoneksi antara jaringan pria tua dan hambatan organisasi yang lebih luas—seperti bias bawah sadar, nepotisme, dan penolakan terhadap reformasi D&I—mengilustrasikan sejauh mana ketidaksetaraan ini tertanam dalam struktur organisasi.

Alih-alih hambatan statis seperti “plafon kaca” (A. Clarke dan Smith 2023 ), kami berpendapat bahwa klub anak laki-laki lama di Perusahaan X harus dikonseptualisasikan sebagai jaringan gender adaptif yang terus-menerus mengubah mekanisme pengecualiannya. Tidak seperti metafora tradisional yang menyiratkan hambatan tunggal, jaringan ini berakar dalam pada praktik organisasi sehari-hari, yang memungkinkannya untuk bertahan meskipun ada upaya D&I formal. Ketahanannya terletak pada kemampuannya untuk secara halus memodifikasi mekanisme pengecualian sebagai respons terhadap tekanan eksternal, membuatnya sangat tahan terhadap perubahan.

Meskipun jaringan yang dipimpin staf memiliki potensi dalam melawan praktik-praktik pengecualian, temuan kami menunjukkan bahwa dampaknya masih terbatas. Jaringan-jaringan ini, meskipun memiliki signifikansi simbolis, tidak memiliki kewenangan dan kekuatan struktural untuk secara efektif menantang ketidaksetaraan yang mengakar. Perlawanan dari pimpinan senior semakin membatasi efektivitasnya, yang menyoroti perlunya komitmen pimpinan yang lebih kuat untuk mendorong perubahan yang berkelanjutan (Hamlin dan Davies 2001 ; Fincham dan Rhodes 2005 ). Seperti yang dikemukakan Offerman dan Basford ( 2014 ), kemajuan sejati dalam membina budaya organisasi yang inklusif bergantung pada dukungan yang berkelanjutan dan nyata dari para eksekutif senior.

Untuk mempertahankan bakat yang beragam, khususnya pekerja magang dan insinyur perempuan yang berhasil direkrut, organisasi harus melibatkan pengalaman hidup karyawan untuk mengidentifikasi dan mengatasi kesenjangan dalam upaya inklusi. Di luar inisiatif internal, keterlibatan yang lebih luas dengan jaringan perempuan eksternal dapat menjadi kekuatan yang kuat untuk perubahan (Papafilippou et al. 2022 ). Meskipun peluang jaringan saja mungkin tidak dapat menghilangkan hambatan sistemik, peluang tersebut menyediakan akses penting ke sumber daya dan bimbingan, yang memungkinkan perempuan untuk menavigasi dan menantang struktur yang mengecualikan (Barnes dan Beaulieu 2017 ).

Lanskap pasca-COVID-19 menghadirkan tantangan tambahan, yang berdampak secara tidak proporsional pada pekerjaan dan kemajuan karier perempuan dengan cara yang memperburuk ketimpangan yang ada (Wielgoszewska et al. 2023 ). Penelitian di masa mendatang harus mengadopsi pendekatan interseksional, dengan mengakui bahwa diskriminasi gender tidak terjadi secara terpisah, tetapi bersinggungan dengan ras, status sosial ekonomi, disabilitas, dan identitas lainnya (Celis et al. 2015 ). Penelitian telah menunjukkan bahwa inisiatif seperti Piagam Athena Swan sering kali menguntungkan perempuan kulit putih kelas menengah, namun gagal mengatasi kompleksitas ketimpangan interseksional (Graves et al. 2019 ; Bhopal dan Henderson 2021 ). Memperluas penelitian untuk mengeksplorasi bagaimana jaringan informal dan formal bersinggungan dengan berbagai dimensi identitas dapat memperdalam pemahaman kita tentang inklusi di tempat kerja dan menginformasikan strategi yang lebih efektif untuk menghilangkan ketimpangan di sektor energi Inggris (Amis et al. 2020 ; Romani et al. 2021 ; Van Laer et al. 2021 ).